Zamestnanecký podiel vo firme (ESOP) ako motivácia pre šikovných manažérov

(spoluautor: Mgr. Martin Mičák, advokát)

Rodinné firmy, ktoré si chcú zachovať kontinuitu naprieč generáciami, musia s predstihom myslieť na množstvo situácií, v ktorých sa podnik môže v budúcnosti ocitnúť. Jednou z nich je aj to, že potomkovia nebudú pripravení prevziať firmu a riadenia sa bude musieť ujať skúsený manažér. Ako ho však motivovať, aby do firmy nastúpil, alebo ak v nej už je, aby zotrval? Jedným z efektívnych nástrojov je zamestnanecký opčný program, alebo aj ESOP (Employee Stock Ownership Plan). Je to plán vlastníctva obchodného podielu alebo akcií v spoločnosti, prípadne v skupine, pre ktorú daný manažér pracuje a ktorý mu umožňuje nadobudnúť spoluvlastníctvo danej spoločnosti. V článku nižšie nadväzujeme na prezentáciu zo  seminára v Prešove, ktorý sa uskutočnil v apríli 2024. Pozreli sme sa na to, ako ESOP v praxi funguje a na čo by zakladatelia firiem mali pred jeho zavedením vopred myslieť.

Kým v zahraničí sú zamestnanecké podiely vo firme bežnou praxou, na Slovensku je to stále relatívne nová téma. O opčných programoch uvažujú najmä zakladatelia startupov, prípadne progresívne firmy, ktoré ponúkajú svojim zamestnancom alebo kontraktorom firemné akcie ako atraktívny benefit, ktorý môžu zúročiť najmä v budúcnosti. Avšak motivačný ESOP môže byť vhodným riešením aj pre zakladateľov rodinných firiem s dlhoročnou tradíciou, ktorí riešia generačnú výmenu a na čelo podniku nemôžu z akéhokoľvek dôvodu postaviť svojho potomka, ale musia podnik zveriť do rúk profesionálneho manažéra. Ten môže v podniku už pracovať, alebo si ho zakladateľ firmy najme z radov obchodných partnerov, dodávateľov, odberateľov, alebo jednoducho osloví niekoho, koho pozná z trhu a dôveruje jeho schopnostiam. Práve tu prichádza zvyčajne na rad otázka, ako nastaviť podmienky tak, aby firmu viedol naozaj zodpovedne a lojálne a dlhodobo v nej zotrval. Odpoveďou môže byť práve už spomínaný podiel na zisku či podiel na raste hodnoty firmy samotnej. Okrem financií môže takto zamestnanec či manažér nadobudnúť vyššiu mieru motivácie podieľať sa na tvorbe hodnôt a ESOP môže posilniť jeho lojalitu a angažovanosť. Okrem podielu vo firme môže manažér získať aj podiel na jej potenciálnom úspechu, čo ho prirodzene motivuje podávať lepšie výkony a správať sa k firme, pre ktorú pracuje ako k svojej vlastnej.

Akú formu môže mať ESOP

Je na samotnom zakladateľovi alebo vlastníkovi podniku, do akej miery dovolí svojmu zamestnancovi, v tomto prípade manažérovi, podieľať sa na riadení, prípadne aj vlastníctve a zisku firmy. Aké mu prizná kompetencie a rozhodovacie práva a aký dlhodobý podiel na zisku. Na Slovensku majú firmy primárne tri základné možnosti foriem, v ktorých môžu zamestnancom poskytnúť majetkovú účasť: (i) priamy prevod obchodného podielu alebo akcií firmy, pričom realizácia nastáva prevodom podielov alebo akcií na zamestnanca po symbolickom vklade zamestnanca – manažér nadobúda obdobné postavenie ako vlastník podniku, pričom bude spravidla aj registrovaný a dohľadateľný vo verejných registroch, (ii) udelenie práva (opcie) na nadobudnutie akcií spoločnosti v budúcnosti za vopred stanovenú cenu, ktorá je vo väčšine prípadov nižšia ako cena trhová, (iii) vydanie tieňových akcií alebo podielov na firme (tzv. phantom stocks) na zmluvnej báze, pričom nejde o skutočné poskytnutie akcií alebo podielov a zamestnanec sa tak nestáva vlastníkom firmy zapísaným v registroch – ide o obdobu tzv. tichého spoločenstva, ktoré so sebou nesie zaujímavé daňové možnosti. Zároveň je však zamestnancovi pravidelne vyplácaný bonus podľa toho, ako sa vyvíja podnikanie spoločnosti.

Odmeny nie sú zadarmo a podmienky musia byť zmluvne ošetrené

 Každý ambiciózny manažér potrebuje nové výzvy. Vopred musí byť stanovené, ako by sa malo rodinné podnikanie v priebehu času rozvíjať a kam by sa malo posúvať. Manažérovi môže byť zverená aj úloha, že okrem riadenia bude mentorovať, vychovávať, rozvíjať potomka zakladateľa podniku. Avšak motivácia by mala byť vopred jasná, merateľná a nastavená vo vzťahu k nejakým cieľom, ktoré potrebuje konkrétny manažér dosiahnuť. To znamená, že ak dosiahne firma vopred stanovené výnosy a zisk, manažér dostane odmeny v stanovenej výške, či už ako percento zo zisku alebo dividendy. Jednou z najdôležitejších podmienok je však najmä časový úsek, počas ktorého musí manažér vo firme zotrvať. Ide v podstate o hlavný zmysel ESOP – udržať motivovaného a lojálneho schopného človeka vo firme. Všetky tieto náležitosti musia byť zmluvne ošetrené, vrátane negatívneho vymedzenia, kedy manažér stráca nárok na vyplatenie odmeny, prípadne kedy a za akých okolností mu môžu byť benefity plynúce z plánu vlastníctva zamestnaneckých akcií odňaté. Zároveň je nevyhnutné jasne špecifikovať, čo sa stáva s akciami, resp. s podielom externého manažéra v rodinnej firme v prípade, ak tento nečakanie zomrie, ochorie a nebude môcť z objektívnych dôvodov plniť stanovené podmienky, prípadne dosiahne vek odchodu do dôchodku a podobne. Hovoríme o tzv. „Good Leaver“ alebo  „Bad Leaver“ situáciách.

Pri odchode manažéra po splnení všetkých nastavených podmienok hovoríme o tzv. Good Leaver, t. j. zamestnanec odchádzajúci „v dobrom“ s vyplatenou hodnotou akcií, resp. podielu na spoločnosti alebo dôjde k aktivácii schémy ESOP, podľa ktorých má nárok aspoň na časť hodnoty akcií.

V prípade tzv. Bad Leaver ide o manažéra, ktorý odchádza zo spoločnosti, pričom mu nevzniká nárok na vyplatenie hodnoty zamestnaneckých akcií, resp. na základe ESOP. Dôvody sú stanovené vopred v rámci schémy a medzi najčastejšie parí porušenie pracovnej disciplíny alebo zmluvy, resp. vybrané formy podstatných porušení, napr. porušenie konkurenčnej doložky, naplnenie skutkovej podstaty nekalej súťaže, spáchanie trestného činu voči spoločnosti, porušenie povinnosti mlčanlivosti, „non-solicitation“ doložky a pod.

V každom prípade, bez dobre pripravenej zmluvy a jasne vyšpecifikovaných podmienok sa môže v budúcnosti veľmi ľahko stať, že jedna alebo druhá strana si bude nárokovať na niečo, čo nebolo vopred dohodnuté a v konečnom dôsledku to môže (často negatívne) ovplyvniť aj samotný chod firmy.

Na Slovensku nie je ESOP v rodinných firmách do takej miery zaužívaný ako napríklad v Českej republike, kde obľuba tejto formy motivácie rastie a dôvodov je viac. Jednak je to stále pomerne silno konzervatívne nastavenie prvej generácie vlastníkov rodinných podnikov, ale nemalou mierou sa pod postoj majiteľov firiem k plánu vlastníctva zamestnaneckých akcií podpisuje aj slovenská legislatíva a daňové prostredie. Treba však dodať, že ESOP môže predstavovať benefit pre obe strany – zakladateľa firmy aj pre zamestnancov. Motivuje totiž ľudí vo firme hneď od začiatku, aby podávali výkon, lebo vedia, že na konci budú mať z prosperity firmy prospech aj oni sami. ESOP tiež nemusí byť výlučne len nástrojom na to, ako si zaviazať manažérov, ale môže byť bonusom aj pre ďalších zamestnancov. Tí v konečnom dôsledku totiž budú môcť povedať, že aj oni sami sa podieľali na podnikaní úspešnej firmy a okrem materiálneho efektu im to môže priniesť aj pocit uznania a naplnenia ich nemateriálnych potrieb.

Ak sa aj vy rozhodnete ísť touto cestou a dať svojím zamestnancom netradičnú odmenu v podobe zamestnaneckých akcií, neváhajte sa na nás obrátiť. Radi vám pomôžeme nájsť vhodné riešenie, pri ktorom bude váš podnik chránený a vaši zamestnanci spokojní.

Ako ochrániť rodinný majetok v prípade rozvodu či dedičstva

Rodinné podnikanie má svoje nesporné výhody, ale môže mať aj úskalia. Každá rodina má svoj totiž vlastný príbeh a vzťahy medzi jednotlivými členmi rodiny nemusia byť vždy optimálne. Kým počas života zakladateľa môže firma bez problémov fungovať, situácie ako rozvod či úmrtie v rodine môžu výrazne zasiahnuť aj do chodu rodinného podniku. Na túto situáciu by sa zakladatelia rodinných firiem a ich nástupníci mali pripraviť vopred. Jednak tým zamedzia možným sporom medzi členmi rodiny, ale takisto sa môžu ľahšie vyhnúť roky vlečúcim sa súdnym procesom, ktoré môžu v konečnom dôsledku ohroziť aj fungovanie firmy. Prečo je teda dôležitá úprava bezpodielového spoluvlastníctva manželov, čo vyrieši závet a na čo môže poslúžiť nadačný fond? Odpovede na tieto otázky nájdete nižšie.

Zúženie alebo zrušenie bezpodielového spoluvlastníctva manželov

Keď dvaja ľudia vstupujú do manželského zväzku, štandardne pristupujú aj k bezpodielovému spoluvlastníctvu manželov, takzvanému BSM. Súčasťou BSM je všetko, čo môže byť predmetom vlastníctva a čo nadobudol niektorý z manželov počas trvania manželstva (s výnimkou darov, dedičstva, predmetov osobnej spotreby či vecí nadobudnutých reštitúciou). Nie každé manželstvo však vyjde a ak sa manželia pri rozvode vopred nedohodnú na majetkovom vyrovnaní, vysporiadanie a s tým spojené súdne pojednávania môžu trvať roky. Okrem toho, že rozvod neraz výrazne poznačí vzťahy v celej rodine, často ovplyvní aj chod a vlastníctvo rodinného podniku.

Kým v zahraničí sú bežné predmanželské zmluvy, ktoré môžu snúbenci uzatvárať pred vstupom do manželstva a ktoré môžu problém s majetkovým vysporiadaním vyriešiť, slovenské právo tento inštitút nepozná. Avšak, počas manželstva je možné BSM zúžiť alebo zrušiť, pričom dohoda o zúžení BSM musí mať formu notárskej zápisnice a o zrušení BSM môže rozhodnúť len súd.

Zúženie či zrušenie BSM je pragmatický krok, ktorý nespochybňuje lásku ani dôveru manželov, no môže mať zásadný význam pre rodinnú firmu a jej zamestnancov. Jednoznačnejšie vymedzuje štruktúru vlastníctva a riadenia, môže minimalizovať potenciálne konflikty medzi manželmi, ak sa ich vzťah zhorší alebo skončí a môže firmu ochrániť firmu pred možnými právnymi spormi alebo inými problémami, ktoré by mohli vzniknúť či už v dôsledku rozvodu, alebo v prípade finančných problémov jedného z manželov. Podnikanie tak bude môcť pokračovať bez väčších prerušení a zároveň sa tým zabezpečí ochrana rodinného majetku.

Prečo je potrebné riešiť závet

Smrť je súčasťou života a každý zakladateľ firmy, alebo jeho nástupca by sa mal s predstihom zamyslieť nad tým, čo bude s rodinnou firmou, ak tu on raz nebude. Tento problém môže vyriešiť závet, ktorý je  dôležitým nástrojom na riadenie majetku a dedičstva v rodinnom podniku. Taktiež pomáha zabezpečiť kontinuitu a stabilitu podnikania aj v prípade zmien, ktoré môžu v rodine nastať.

V závete môže vlastník firmy určiť, kto bude riadiť a vlastniť firmu po jeho úmrtí. To pomáha predísť nejasnostiam a hádkam medzi oprávnenými dedičmi. Ak je firma vlastnená viacerými členmi rodiny, závet môže určiť, ako sa majetok firmy rozdelí medzi dedičov. Závet môže taktiež stanoviť jasné postupy pre náhradu vedenia v prípade, ak človek zodpovedajúci za riadenie firmy zomrie. Tento dokument, ktorý má štandardne formu notárskej zápisnice, môže takisto obsahovať pokyny alebo obmedzenia týkajúce sa právnych záväzkov firmy, čím sa minimalizuje riziko nežiaducich právnych problémov v budúcnosti. Taktiež môže obsahovať hodnoty a vízie zakladateľa, ktoré by mali byť dodržiavané aj po jeho odchode. To všetko napomáha zachovať kultúru a identitu firmy aj v budúcnosti.

Nadačný fond

Čo však v prípade, ak podiel vo firme zdedia potomkovia, ktorí ešte nie sú plnoletí a ak sa chce zakladateľ a vlastník firmy navyše postarať nielen o svoje deti a vnukov, ale aj o ďalšie generácie? A zároveň chce, aby sa s peniazmi, ktoré odkázal svojim vnukom a pravnukom, nakladalo hospodárne? Na tento účel môže poslúžiť nadačný fond. Je to efektívny  nástroj na správu finančných prostriedkov a aktív, ktoré môžu byť rozdelené medzi potomkov.

Rodina môže vďaka nemu ochrániť majetok pred ľahkovážnym nakladaním zo strany neplnoletých dedičov či ich poručníkov, môže podporovať vybraných členov rodiny, plánovať nástupníctvo a lepšie sledovať spoločné ciele.

Založenie nadačného fondu môže mať pre potomkov zakladateľa rodinnej firmy významný vplyv. Z nadačného fondu je možné čerpať prostriedky na vzdelávanie, zdravotnú starostlivosť či na rozvojové programy. Tie môžu zahŕňať štipendiá, tréningy a mentorstvo, ktoré pomáhajú mladším generáciám rozvíjať svoje schopnosti, alebo sa pripraviť na budúce vedenie firmy. Finančné prostriedky z neho môžu byť použité aj na financovanie nových projektov, inovácií výskumu a vývoja alebo na podporu podnikateľských začiatkov.

Čerpanie prostriedkov z nadačného fondu je podmienené splnením vopred stanovených pravidiel, ktoré určí zakladateľ, napríklad, aby bol potomok zamestnaný, ak sa bude uchádzať o takto vyčlenené rodinné peniaze.  Fondy však veľmi často slúžia aj na podporu charitatívnych a filantropických iniciatív, ktoré ladia s cieľmi a hodnotami rodiny.

Nadačný fond je tak jedným z efektívnych nástrojov, ktorý pomáha zachovať hodnoty a dedičstvo rodiny, posilňovať rodinnú identitu a spolupatričnosť a v neposlednom rade môže prispieť k pozitívnejšiemu vnímaniu firmy v očiach verejnosti a zlepšiť jej reputáciu.

Potrebujete pomôcť s ochranou rodinného majetku? Neváhajte sa na nás obrátiť, sme tu pre vás!

Filantropia nie je len o darcovstve, ale aj o tom, že firmu nenecháte padnúť

Viete, prečo je v rodinnom biznise dôležitá filantropia a ako môže firme pomôcť? Na túto tému sa s Michalom Šubínom, Managing Partnerom spoločnosti Subin & Partners zhovárala Anna Vojteková/Neopublic.

Pri rodinnom podnikaní sa často hovorí o zhodnocovaní rodinného majetku, menej sa však skloňuje téma filantropie, hoci slovenské rodinné firmy sú ochotné pomáhať a aj pomáhajú. Čo ich motivuje k filantropii?

Na začiatku podnikania zrejme ani jeden podnikateľ o filantropii neuvažuje. Väčšina ľudí začala podnikať preto, lebo museli uživiť rodinu. História novodobých rodinných firiem siaha do 90.rokov minulého storočia, kedy mali ľudia šancu niečo sprivatizovať a na tom si vybudovať úspešnú firmu. Aj naši klienti primárne privatizovali, avšak môžem povedať, že to naozaj  urobili korektne a korektne aj splatili dlh. A podpísal sa pod to aj fakt, že z veľkej časti boli s tým podnikom spätí, takže im záležalo na zachovaní kontinuity. Tam niekde už môžeme hovoriť o náznakoch filantropie, hoci v tom čase bol primárny rozbeh podnikania a zisk.

Kedy však prichádza zvyčajne ten moment, že chce podnikateľ nielen zarábať, ale aj pomáhať?

Kým spočiatku ide o zabezpečenie živobytia a o financie, časom začnú prevládať aj iné dôvody, pre ktoré ľudia podnikajú. Len samotná finančná motivácia totiž časom nestačí na to, aby človeka uspokojovalo to, čo robí. Ak niekto dosiahne nejaký finančný level, začína sa zaoberať aj ďalšou pridanou hodnotou. Môže prísť vízia urobiť niečo viac pre pracovný kolektív, najbližšie okolie fabriky a podobne. Navyše, keď hodnota a veľkosť firmy rastie a získava aj regionálny význam, aj sám majiteľ môže pociťovať osobnú zodpovednosť za ľudí žijúcich v mieste, kde pôsobí, za zamestnancov, aj daný región a v neposlednom rade aj za to, aby si on sám zachoval dobré meno. Stretol som sa s tým, že človek musel predať firmu, lebo ju nemal komu odovzdať. Bolo preňho veľmi dôležité, aby tá firma prežila a zostala v regióne. Ako sám povedal, chcel chodiť do krčmy bez toho, aby ľudia naňho pozerali cez prsty, že predal podnik a na nich sa vykašľal.

Mali, dnes už úspešné viacgeneračné rodinné firmy, od začiatku nastavené nejaké spoločné pravidlá, ako sa bude hospodáriť, na čo pôjdu peniaze pro bono a vopred vytýčené hodnoty už pri svojom vzniku?

Nemyslím si, že by pri vzniku dnes úspešných rodinných firiem, ktoré u nás vznikali v 90.rokoch, boli od začiatku nastavené nejaké pravidlá. Vtedy bol otec alebo matka, resp. zakladateľ, alfou a omegou. Ten ťahal biznis a určoval jeho smerovanie. Demokracia, alebo nejaký tímový duch prichádzali až postupne, s medzigeneračným prechodom. Tým sa vlastníctvo zvyčajne rozriedi a následne príde aj väčšia miera komunikácie vo vnútri firmy pri rozhodovaní a aj nastavenie nejakých pravidiel. Čo je však dôležité, druhá generácia, resp. generácia nástupníkov má zároveň aj oveľa ústretovejší pohľad jednak sa filantropii otvoriť, ale aj dať tieto veci do poriadku. Ich vôľa  podeliť sa je väčšia, pretože nástupníci nezažili ten  stres na začiatku, kedy bol rozpočet naozaj napnutý. Kým prvá generácia trošku horšie rozdáva, pretože tie peniaze ťažko zarobila, druhá generácia je štedrejšia.

Je filantropia z Vášho pohľadu pre renomé firmy podstatná?

Určite áno. Rodina si tým zvyšuje lokálny kredit a lokálny význam, ktorý jej môže za istých okolností pomôcť  a je aj akousi morálnou ochranou, ak má firma imidž filantropa, darcu či podporovateľa. Filantropia však môže mať aj ďalšie implikácie – napríklad z personálneho hľadiska. Ľudia možno pôjdu do takejto firmy radšej pracovať, čo dnes je veľká téma. A v neposlednom rade  to môže firme pomôcť aj v predaji výrobkov a služieb.

Ako sa k tejto filozofii dnes stavajú slovenské rodinné firmy? A čo pre ne znamená poskytovanie nezištnej pomoci?

Ide o previazanie rodiny napríklad na nejaké najbližšie alebo širšie okolie a budovanie si sociálneho kreditu v tom okolí. Nie všetky rodiny to robia a tie, ktoré sa filantropii venujú, nemajú vždy potrebu na to upozorňovať. Ak sa však aj rozhodnú nezištnú pomoc poskytnúť, často nemajú tieto aktivity zorganizované. Sú rodinné firmy, ktoré na dobročinnosť či filantropiu prispievajú relatívne vysokými sumami, pričom nemajú žiadnu stratégiu. Idú ad hoc a náhodne. Práve medzigeneračný prechod môže napomôcť tomu, aby bol aj v poskytovaní pomoci zavedený nejaký systém.

Z akých možností si teda môžu rodinné firmy u nás vyberať, ak chcú pomáhať a prispievať na dobročinnosť?

Prispievať môžu rôznym spôsobom. Jedným z nich je poskytovanie služieb pro bono, ak to charakter ich podnikania umožňuje. Takisto je možnosť založiť si a spravovať vlastnú nadáciu alebo občianske združenie, to si však vyžaduje časové aj personálne kapacity, finančný manažment a administratívu s tým spojenú. No a ďalšou z ciest, ako adresne poskytnúť nezištnú pomoc, je aj prostredníctvom dvoch percent z daní, čo je vo svetovom meradle naozaj unikátne, lebo Slovensko je jedna z mála krajín, ktorá takúto pomoc umožňuje.

Spomínali ste adresnosť – do akej miery táto zohráva úlohu pri filantropii?

To, aby bola pomoc adresná, je veľmi dôležité. Pretože ako si viete vďaka filantropii vybudovať dobré meno, tak si ho viete aj pokaziť. To, komu a ako pomáhate, musíte mať za každých okolností pod kontrolou.  Buď dáte dôveru do rúk nejakej organizácie, ktorá má kredit,  alebo budete pomoc poskytovať sám a vo vlastnom mene, ale v tom prípade by ste to mali robiť od začiatku do konca a je to to isté ako podnikanie.

Aké možnosti má však firma, ktorá chce pomáhať, ale nemá kapacitu na to, aby zakladala svoju vlastnú nadáciu alebo občianske združenie, alebo jednoducho s filantropiou nemá skúsenosti?

Ak niekto nemá skúsenosti s filantropiou a chce pomáhať, vždy môže využiť napríklad niektorú etablovanú nadáciu, akou je napríklad Pontis. Tá de facto spravuje asignované percentá z daní, ktoré firma vyčlení na filantropiu a donor sa zároveň spolupodieľa na rozhodovaní, kam a na čo budú tie peniaze použité.   

Môže byť zahraničie v tejto oblasti nejakou inšpiráciou pre slovenské rodinné firmy? Je nejaký rozdiel v prístupe k filantropii medzi slovenskými a napríklad českými firmami?

Na Slovensku a v Česku je to s rodinným podnikaním a filantropiou veľmi podobné. Rozdiel vidím možno len v tom, že v Česku sa o filantropii hovorí viac. Česi sú v tomto viac angažovaní a vedia sa lepšie predať.

Vedenie rodinného podniku a nástupníctvo

Téma nástupníctva a presunu majetku a riadenia rodinných podnikov sa v našom geopriestore stáva čoraz aktuálnejšou – generácia priekopníkov rodinného podnikania totiž prichádza do veku, keď čoraz častejšie uvažuje o stiahnutí sa z vedúcej pozície a rieši viacero zásadných otázok. Nielen AKO odovzdať riadenie a majetok, ale aj KOMU ho odovzdať.

Príklady zo zahraničnej praxe potvrdzujú predpoklad, že neexistuje jediný a už vôbec nie jediný najlepší model odovzdania nástupníctva v rámci rodinného podniku.

Motivácií pre transfer riadiacich právomocí v rámci rodinnej firmy môže byť viacero. Jednak to môže byť organicky plynúci proces, keď zakladateľ spoločnosti prichádza do dôchodkového veku, ale môže to byť aj náhla a neočakávaná nevyhnutnosť ovplyvnená zdravotným stavom doterajšieho lídra, prípadne nespokojnosť ostatných vlastníkov s jeho výkonom.

Na začiatku tejto cesty by však vždy mala byť snaha o čo najobjektívnejší popis charakteristík rodinnej spoločnosti, výziev, ktorým firma čelí, popis existujúcej firemnej štruktúry vrátane procesov a jej možné úpravy. Takáto príprava môže byť veľmi efektívnym nástrojom pre proces hľadania nového lídra rodinnej spoločnosti, nich je dôvodom tejto zmeny čokoľvek.

Ako na to?

Predovšetkým je vhodné vyvarovať sa impulzívnych rozhodnutí, ktoré môžu vo svojich dôsledkoch ohroziť systém rodinného podnikania.

Taktiež nebýva optimálnou voľbou ponechať výber nástupníka na jedinú osobu. Hoci rodinná situácia k tomu často zvádza, je dobré, ak sa na tento proces nedívame optikou dosluhujúceho absolutistického monarchu. Predovšetkým, ak rodinný biznis dosiahol určitú úroveň profesionalizácie, býva veľmi efektívnou voľbou delegovať proces výberu budúceho lídra na internú pracovnú skupinu, nezávislých poradcov alebo prihliadnuť na hlas akcionárov, ktorí inak nie sú vtiahnutí do riadenia, či podnikania rodiny.

Vhodnou voľbou je aj zapojenie externých poradcov priamo do pracovnej skupiny – ich vplyv môže efektívne odfiltrovať konflikty záujmov a tiež manažovať prácu skupiny s prihliadnutím na kľúčový cieľ, ktorým je nájdenie najlepšieho riešenia pre firmu.

Aké sú základné kroky v procese výberu nového lídra?

Bez ohľadu na to, či je diskusia o nástupníkovi z radov rodiny alebo z externého prostredia, na začiatku by malo byť vytvorenie jeho ideálneho profilu, obsahujúceho jednak povinné kvalifikácie a predpoklady, ale aj nadstavbu v podobe zoznamu charakteristík, ktoré by „bolo dobré mať“.

Vyhodnotenie a výber kandidáta býva obvykle najťažším krokom celého procesu. Tu sa podľa Paola Morosettiho* otvára aréna pre stret očakávaní, hodnotových prístupov, či predsudkov, ktoré často favorizujú interného kandidáta voči externým. V tomto prípade môže dobre zostavená pracovná skupina efektívne usmerňovať a moderovať tieto tlaky a napomôcť tým dosiahnuť určený cieľ.

Záverečnou fázou celého procesu je adaptácia systému riadenia na vykonané zmeny – treba mať na pamäti, že rodinná firma je živý organizmus prechádzajúci prirodzeným procesom evolúcie. To, čo v prvej fáze životného cyklu perfektne fungovalo a bolo spoľahlivým a efektívnym nástrojom na prežitie medzi konkurenciou, v neskoršom období už nemusí stačiť. Preto by rodina mala byť schopná zvoliť takého lídra, ktorý nebude konzervovať status quo, ale bude vizionárom so schopnosťou adaptovať rodinné podnikanie na zmeny a tiež ho bezpečne previesť úskaliami a turbulenciami, ktoré tieto zmeny nepochybne prinesú.

Ak Vás táto téma oslovila a máte záujem zistiť viac o tom, ako zmenu lídra naplánovať a realizovať, radi Vás budeme v tomto procese sprevádzať.

*zdroj: Paolo Morosetti: Leadership succession: selecting an internal or external successor?

II. generácia pokračuje v rodinných hodnotách – aj v roku 2023

Po živom a inšpiratívnom februárovom stretnutí so zástupcami rodinných firiem v Chateau Gbeľany sme pripravili jarnú edíciu podujatí z cyklu stretnutí prvej a druhej generácie majiteľov rodinných firiem, ktorá sa uskutoční v dňoch 23.-24.5.2023.

Hlavnou témou tentoraz bude príbeh rodinnej firmy – európskej retailovej siete  Leder&Schuh (Humanic) – kde problematiku medzigeneračnej výmeny, riešenia kríz a adaptácie na zmeny predstaví jej spolumajiteľ a člen štvrtej generácie zakladateľskej rodiny, pán Karl Mayer-Rieckh.

Následný program bude v réžii našich kolegov a partnerov: kolegovia z FONDATI@PARTNERS pre vás spracovali tému práce s ľudským kapitálom a s tým súvisiacich prístupov a stratégií riadenia; a aktuálne informácie o zmenách v legislatíve, súvisiacich s rodinným podnikaním predstavia partneri z Advokátskej kancelárie MCL.

Je o nás známe, že pri našich stretnutiach s vami radi spájame príjemné s užitočným a veríme, že sa nám to podarí aj v tomto prípade. Krásne priestory a výborná gastronómia  hotela Arkady Hof v Stupave, pod záštitou  rodiny Hollenovcov, sú skvelým rámcom jednak pre spoločenský večer, ako aj pre odbornú časť eventu.

Veríme, že program, ktorý sme pripravili, bude opäť zaujímavý a príťažlivý a tešíme sa na stretnutie s vami. Registrovať sa môžete mailom na adrese tatiana.veberova@www.subinpartners.sk.

InspiRoom – II. generácia pokračuje v rodinných hodnotách

Našim klientom už mnoho rokov pomáhame pripraviť a realizovať procesy vzťahujúce sa k majetkovému prechodu. Sprevádzame ich nielen jednotlivými krokmi k efektívnej správe, budovaniu a rozvoju ich majetku, ale aj pri plánovaní jeho presunu na nasledujúce generácie.

Tento proces si, prirodzene, vyžaduje aktívnu participáciu oboch generácií – zakladateľskej i nástupníckej. A hoci príbeh každej z rodín je unikátny, sme presvedčení, že každá z nich môže byť do istej miery inšpiráciou pre iných. Preto sme sa rozhodli na pravidelnej báze organizovať spoločné stretnutia prvej i druhej generácie rodín v našom portfóliu, aby sa neformálnom prostredí mohli podeliť o svoje skúsenosti s procesom transferu a snáď sa aj vzájomne inšpirovať.

Na prvom zo série rodinných stretnutí sa v tomto duchu predstavila rodina Gašperovcov – zakladateľov firmy Fires z Batizoviec, ktorá bola zároveň naším pozorným a milým hostiteľom. Miroslava Rákociová a Slavomíra Raškovič, ktoré reprezentujú druhú generáciu rodiny, priblížili svoju osobnú skúsenosť s priebehom nástupníckeho procesu. Svojím vstupom prispel aj pán Ernest Haris, zakladateľ spoločnosti Orgeco, ktorý priblížil tému strategického plánovania a rozvoja rodinnej firmy.

Odborné témy zastrešili Michal Šubín a tiež Mario Fondati z FONDATI & PRTNERS a Martin Mičák z Advokátskej kancelárie MCL.

Toto stretnutie nás utvrdilo v tom, že pokračovať v týchto aktiviách má zmysel a preto dávame do pozornosti termíny na rok 2023: 16.-17. február, 20,-21. apríl, 21.-22. september a 23.-24. november

O podrobnostiach a programe budeme postupne informovať na webe, LinkedIn a prostredníctvom newslettra.

#majetkovytransfer

#druhageneracia

#rodinnepodnikanie

#inspiroom

Štrukturovanie projektu medzigeneračného presunu

Proces medzigeneračného presunu má niekoľko fáz a každá z nich si vyžaduje úzku spoluprácu s rodinou s cieľom hlbšieho spoznania štruktúry majetku, ale i samotnej rodiny, vzťahov v nej, ako aj očakávaní, ktoré rodina má.

V priebehu prípravy a následnej realizácie projektu spolupracujeme s kolegami zo znaleckého ústavu, transakčného a účtovného oddelenia a s vybranou právnickou kanceláriou. Počas celého procesu sme klientovi stále k dispozícii a sprevádzame ho jednotlivými krokmi.

Daňové dopady medzigeneračného presunu

Ako pripraviť rodinné aktíva na presun na druhú a nasledujúce generácie? Hľadáme riešenia, ktoré by pripravili rodinný majetok na tento proces tak, aby nepriniesol nepríjemné prekvapenia ani rodičom, ani budúcim generáciám.

Naši rodinní klienti majú často dva základné ciele: byť zdraví a mať dane v poriadku. Minimálne s tým druhým vám vieme efektívne pomôcť.

Medzigeneračný prechod ako životná obchodná transakcia

Podnikateľské prostredie je v súčasnosti svedkom unikátnej situácie – nachádzame sa v období, ktoré je pre rodinné podniky a podnikateľské rody nové. Je tridsať rokov po revolúcii a vtedajší podnikateľskí pionieri dnes plánujú odchod do dôchodku a zvažujú, akým spôsobom svoj podnikateľský úspech, postavený na rokoch driny a odriekania, posunú na druhú generáciu.

A tu začína najväčší obchod ich života. Je to obchod, na ktorý je potrebné sa pripraviť, detailne ho naplánovať a precízne realizovať. Odmenou je možnosť zachovania harmónie v rodine na ďalšie dekády. Budúca rodinná harmónia predpokladá funkčný rodinný majetok.

Každá rodina a každý rodinný majetok je iný. To sú predpoklady, ktoré z medzigeneračného prechodu každej rodiny robia unikátny projekt. Projekt, ktorý vyniká vo svojej komplexnosti, pretože obsahuje jednak organizačné a ekonomické poradenstvo, ako aj daňové a účtovné plánovanie a právne poradenstvo. Projekt, ktorý ma dve základné úrovne – majetkovú a rodinnú.

Príprava majetku na medzigeneračný prechod pozostáva predovšetkým v jeho konsolidácii a transformácii. Je potrebné pripraviť majetok, ktorý bol dlhodobo budovaný a veľmi často ovládaný výlučne jeho zakladateľom, na presun do budúcnosti, kedy vlastníkov a beneficientov bude viac. Zvládnutie prechodu z individuálneho na kolektívne (rodinné) vlastníctvo je zásadná výzva medzigeneračného prechodu.

Sme svedkami toho, že približne 70% rodín, ktorých sa táto téma týka, prechod majetku nezvládne. Hoci „ekosystém“ každej rodiny je unikátny, kľúčové dôvody, prečo transfer zlyhal, sú naprieč spektrom rodinných podnikov takmer identické.

Rodičia zakladatelia si musia uvedomiť, že rozhodnutia, ktoré doteraz robili sami, budú robené na úrovni ich detí a neskôr vnukov. Ich úlohou je vytvorenie vhodného prostredia pre prijímanie takýchto rozhodnutí na úrovni rodiny – rodinnej rady.

Rovnako si musia uvedomiť, že príchod druhej a budúcich generácii značne decentralizuje kompetencie pri správe majetku. Veľmi často sme svedkami, keď rodičia či už vedome alebo podvedome „chránia“ svoje deti pred zodpovednosťou za správu majetku a všetky rozhodnutia realizujú sami.

Kroky vedúce k ochrane rodinného majetku – odborný seminár

Odborný seminár pre majiteľov rodinných firiem zo dňa 10. novembra 2021, miesto konania: Aušpic restaurant & lounge, Bratislava