Generačná výmena v rodinnej firme: Kedy začať deti pripravovať na nástupníctvo a na čo všetko treba myslieť

Téma výmeny generácií sa týka všetkých firiem bez rozdielu, v rodinných podnikoch je však o niečo špecifickejšia. Svojich nástupcov totiž môžu zakladatelia rodinných firiem vychovávať už od útleho veku, nakoľko sa predpokladá, že podnik po nich prevezmú ich deti. S formovaním ich vzťahu k podnikaniu preto netreba dlho čakať. Zároveň si treba stanoviť plán a ošetriť vopred aj to, ak potomok nebude chcieť či vedieť podnik manažovať, alebo keď ho bude chcieť predať.

Kedy je ten správny čas?

Budovať vzťah potomkov k rodinnej firme treba už od školského veku. Do problematiky možno hravou formou vtiahnuť deti už vo veku 10-12 rokov. Napríklad tým, že ich zapojíme do jednoduchých prác, dáme im upratať sklad, budú pomáhať v kancelárii a podobne. Hoci ide ešte o veľmi malé deti, zapájať ich do života fungovania rodinného podniku je pre obe strany prospešné. Okrem pestovania vzťahu k rodinným hodnotám možno zároveň pozorovať aj ich spätnú väzbu a formovať ich postoj k majetku. Ak dieťa javí o fungovanie firmy záujem, treba ho časom zapájať do procesov viac. Optimálny vek je 16 či 17 rokov, lebo dieťa si už uvedomuje svoju pozíciu a vníma, ako podnikanie funguje. V tomto veku už môžete zároveň sledovať, či z neho rastie budúci manažér. Ak áno, je to pridaná hodnota a v ideálnom prípade časom preberie po zakladateľovi manažérsku úlohu. To ale nemusí byť nevyhnutné. Dôležitejšie je od malička pripravovať dieťa na to, že raz preberie majetok ako taký a bude sa oň musieť postarať. Základom je teda budovať u svojich nástupníkov vzťah k rodinnému majetku a k zodpovednosti zaň.

Aké informácie by potomkovia mali mať?

 Potomka časom treba aj vpustiť do nejakého rozhodovacieho procesu. Napríklad ho nechať spolurozhodovať o tom, komu v rámci dobročinnosti finančne prispejeme a podobne. Tým dávame dieťaťu spoluzodpovednosť na deľbu majetku. Formujeme tak jeho vzťah k rodinným financiám nie v zmysle míňania, ale v zmysle ich hodnoty. Postupne, ako budeme deti aktívnejšie zapájať do chodu rodinnej firmy, treba im sprístupňovať aj viac informácií. V istom veku by už mali byť nástupníci informovaní aj hospodárskych výsledkoch a kondícii podniku. Mali by poznať veľkosť majetku a to, či jeho hodnota vzrástla alebo klesla. Mali by vedieť, či si podnik bral úver a v akej výške, aký je zisk a aké sú prevádzkové náklady. Musia poznať výnosy aj dlhy, ktoré sa týkajú či už podnikania alebo samotnej rodiny.  Raz za rok je preto dobré urobiť si rodinné valné zhromaždenie, zhodnotiť uplynulý rok a stanoviť si plány na ďalší rok, prípadne si definovať úlohy a zodpovednosti.

S manažérom alebo bez?

 Ak zakladateľ vybudoval prosperujúcu rodinnú firmu, očakáva, že v jeho práci budú pokračovať aj ďalšie generácie. V súvislosti s nástupníctvom však treba mať vypracovaný dlhodobý plán, aby hodnota rodinného podniku rástla aj po generačnej výmene. Optimálny stav je, ak má zakladateľ deti, ktoré po ňom firmu prevezmú. Veľmi dôležitá je však aj otázka jej manažovania. Už v detstve by teda mal zakladateľ poznať roly a mieru proaktivity svojich potomkov, aby vedel, či budú schopní manažovať podnik, alebo či ho budú vedieť prebrať bez  toho, aby mali k dispozícii manažéra, ktorý ich firmu povedie. Ak totiž deti nie sú schopné prevziať aj manažovanie firmy, rodinný podnik by mohol byť pre ne záťažou. Zakladateľ sa teda s predstihom musí zamyslieť aj nad tým, či svojím nástupníkom vie zabezpečiť manažéra, ktorý zodpovedne povedie podnik a či mu vie vytvoriť atraktívne podmienky. Aj s najatým manažérom však musia byť striktne dohodnuté pravidlá. Ak dostane ako odmenu percentuálny podiel vo firme, musí byť zároveň ošetrené aj to, ako sa bude postupovať v prípade, že tento manažér odíde, zomrie a podobne.

Čo ak jeden chce riadiť a druhý chce dividendy?

Pri viacerých potomkoch (nástupníkoch)môže byť jedno dieťa pasívnejšie a druhé aktívne. Navzájom sa však potrebujú, pretože aj ten aktívny potrebuje podporu od pasívnejšieho súrodenca pri rozhodnutiach ohľadne biznisu. A ten pasívny zasa potrebuje toho aktívneho, pretože chce dividendy. Tu je opäť potrebné nájsť kompromis a nastaviť ho v pláne nástupníctva tak, aby boli obaja spokojní. Teda, aby sa rozvíjala firma, aby mal ten aktívny a manažovaniaschopný rozviazané ruky a aby bol zároveň spokojný aj ten pasívny, ktorý očakáva pravidelné vyplácanie podielu zo zisku. Časom však môže v tejto súvislosti vzniknúť u pasívneho nástupníka otázka, prečo firma nezarába tak, ako by si predstavoval. Prečo zaznamenala medziročný pokles výnosov, prečo si aktívny nástupník zvýšil ako manažér v rodinnej plat, či je to oprávnené, či je jeho plat adekvátny vo vzťahu k hospodárskym výsledkom, pracovnej náplni, skúsenostiam a podobne. V takejto situácii je dobré porovnať hospodárenie rodinného podniku s porovnateľne veľkou firmou pôsobiacou v rovnakej oblasti a v prípade mzdového ohodnotenia konzultovať aj s personálnou agentúrou.

Kedy je lepšie podnik predať a čo s peniazmi

 Niekedy sa však nástupníci zamýšľajú aj nad tým, či rodinný podnik radšej nepredať, ako ho zle manažovať zle a znehodnotiť tým majetok. Tieto veci treba dôkladne zanalyzovať a vyhodnotiť a to nie je vôbec ľahké. Ak nieto povie, že „Ja nemám na to, aby som viedol rodinnú firmu a ochránil rodinný majetok,“ chce to veľkú odvahu. Môže sa to spájať so zážitkami, ktoré nástupníci navnímali ešte v čase, keď rodinný biznis viedli ich rodičia. Koľko bolo za tým práce, stresu a obetovania sa. Nie každý je ochotný to podstúpiť a možno práve preto si niektorí nástupníci povedia, že chcú firmu predať. Ak to však urobia, treba si následne povedať, čo s peniazmi, lebo likvidita sa zvyčajne rýchlo minie. Keď niečo predáte a inkasujete veľký obnos peňazí, ktoré je  ideálne zainvestovať. No aj ohľadne toho sa treba dôkladne poradiť a zanalyzovať všetky podrobnosti, aby sa nestalo, že zainvestujte zle a o hodnoty prídete.