Pohotovostný plán udržateľnosti majetku – II

Téme udržateľnosti majetku sme sa venovali aj v prvom čísle nášho časopisu Rodinný biznis.

Ochrana a udržateľnosť rodinného majetku je kľúčovou témou pre rodinné firmy a podnikanie. Prvá generácia podnikateľov totiž postupne odovzdáva rodinný biznis svojím nástupcom. Ochrana rodinného majetku sa však nekončí prevzatím firmy mladšou generáciou.

Okrem plánu nástupníctva je potrebné mať pripravený postup aj pre situácie, s ktorými nikto neráta a je ich len ťažko možné plánovať, no predsa môžu nastať. Sú nimi nečakaná smrť zakladateľa firmy, prípadne jeho neschopnosť konať. Pre prípad takýchto neočakávaných udalostí je potrebné mať pripravený krátkodobý pohotovostný plán udržateľnosti majetku. Detailne vypracovaný pohotovostný plán by mal zabezpečiť, že aj v prípade náhleho odchodu zakladateľa bude podnik schopný pokračovať bez väčších ťažkostí a rodina sa vyhne mnohým problémom, ktorým by v opačnom prípade musela čeliť.

Čo by mal pohotovostný plán zahŕňať v prípade úmrtia zakladateľa alebo jeho neschopnosti konať?

V prvom rade musí byť prechod vlastníckych práv a povinností v rámci rodiny jasne definovaný a komunikovaný. Kompetencie by mali byť rozdelené tak, aby bolo jasné, kto za ktorú oblasť bude zodpovedať a čo má kto robiť. Nevyhnutné je mať pripravený aj závet a rodina by mala byť o jeho obsahu vopred informovaná. Okrem rodinných záležitostí je dôležité mať ošetrené aj právne a finančné dopady, ktoré úmrtie zakladateľa má. Zakladateľ by mal zabezpečiť, aby rodina bola vhodným spôsobom informovaná o jeho osobnom majetku. Teda o tom, aké cenné papiere vlastnil, o existencii poistenia, pôžičiek, dlhov, prípadne iných finančných záväzkov. Príbuzní by taktiež mali vedieť, kde mal dotyčný uložené peniaze, kto je jeho privátny bankár a aké sú v prípade životného poistenia podmienky výplaty poistného plnenia. Mali by byť informovaní o hnuteľnom a nehnuteľnom majetku a jeho správe a o vysporiadaní pozostalosti.

Alternatívny plán ak rodina nie je schopná prevziať správu majetku

Je veľkým plusom, ak zakladateľ má schopnosť objektívne vyhodnotiť ochotu, schopnosti a kapacity svojich pozostalých prevziať správu majetku.„Je vhodné mať nastavený aj alternatívny plán pre prípad, ak by okolnosti v rodine neboli priaznivé. Náhradný plán obvykle pracuje so zapojením externých odborníkov z oblasti manažmentu, práva, účtovníctva či z daňovej oblasti, ktorí môžu pomôcť s riadením majetku.“ – vysvetľuje Michal Šubín.

Veľmi problematická situácia môže nastať aj vtedy, ak je zakladateľ súčasne jediným spoločníkom podniku a zároveň aj jediným konateľom, čo je, mimochodom, pomerne častý jav. V prípade straty schopnosti spravovať spoločnosť v dôsledku smrti alebo v dôsledku zásadného zdravotného obmedzenia zostane rodinný podnik paralyzovaný. Z uvedeného dôvodu je vhodné vopred zvážiť vymenovanie aj druhého či ďalšieho konateľa.

Rodinným firmám by pomohla úprava legislatívy

Na Slovensku je približne 95 tisíc malých a stredných podnikov, ktoré zamestnávajú zhruba dve tretiny ľudí. Z nich 60 až 80 % tvoria práve rodinné podniky. „Týmto podnikom by pomohla flexibilnejšia legislatíva. Aktuálna legislatívna úprava rodinno-právnych vzťahov je zastaralá a Slovensko v tejto oblasti nedrží krok s okolitými krajinami. Vhodná úprava legislatívy by pomohla pri riešení právnych problémov spojených s ochranou rodinného podnikania,“ dodáva Michal Šubín.

Udržateľnosť majetku je teda komplexný proces, ktorý zahŕňa dlhodobé, ako aj krátkodobé plány a pripravenosť rodiny na rôzne situácie. Dôležité je, aby boli všetky procesy riadené a vopred vhodne naplánované, čím sa zabezpečí hladký prechod majetku a jeho ďalšie úspešné spravovanie.

Príklad súčastí pohotovostného plánu rodinnej firmy:

1. Prehľad súčasných právnych dokumentov a záväzkov – existuje závet alebo nastavenie pravidiel BSM v rámci rodičov?
2. Nástupníci a manažment – určenie nástupníkov, delegovanie zodpovedností.
3. Finančné zabezpečenie – uzavreté životné poistenie a jeho plnenie. Vytvorenie rezervného fondu.
4. Právna ochrana podniku – odolnosť voči právnym komplikáciám a konkurencii.
5. Komunikačný plán – interná a externá komunikácia.
6. Prevzatie majetku a aktív – inventarizácia majetku, distribúcia majetku.
7. Prevádzkové procesy a postupy – dokumentácia procesov.
8. Technologická infraštruktúra a zabezpečenie dát – zálohovanie dát, prístupové práva.
9. Pravidelná revízia a aktualizácia plánu, simulácia.

Rodinný biznis na križovatke

Rozhovor s Michalom Šubínom, Máriom Fondatim a Martinom Mičákom o novej komunikačnej platforme na výmenu informácií o rodinnom podnikaní – časopise zameranom na rodinné podnikanie.

Prečo ste sa rozhodli vydávať časopis pre rodinné firmy?

Michal Šubín:

Našou ambíciou nie je časopis pre rodinné podnikanie. Chceme sa venovať komplexnému vzťahu rodiny, rodinného podnikania a rodinného majetku. Rodinné podnikanie je pre spoločnosť základným kameňom jeho hospodárstva. Avšak zachovanie rodinného majetku a jeho rozvoj je predpokladom pre prežitie v budúcnosti – či už samotnej rodiny ale aj celej spoločnosti. Evidujeme zásadný rozdiel medzi podnikaním rodín na Slovensku a napríklad v Čechách. Tam sú rodinné firmy aktívne v expanzii mimo ČR a pomáhajú tak rastu vplyvu samotnej krajiny. Tento trend u nás chýba.

Podnikateľský sektor na Slovensku sa komplikuje, a to nielen v sektore rodinných firiem, ale aj všeobecne. Podnikanie rodinných firiem aktuálne v mnohých prípadoch determinuje prirodzená a nevyhnutná generačná výmena. Práve teraz žijeme v období, keď zakladatelia prvých porevolučných firiem prirodzene prichádzajú k poznaniu, že svoje “žezlo” musia odovzdať ďalšej generácii. Samozrejme, reagujeme aj na univerzálne zmeny v dynamike trhu, ale z nášho pohľadu má naň najväčší dopad práve táto generačná výmena.
Tá so sebou prináša množstvo otázok, ktoré bývajú nielen, že nezodpovedané, ale často v rodine ani nikto nemal odvahu ich položiť. Môžeme ich zarámcovať do troch základných tém: prvou je nevyhnutnosť, aby rodič, ktorý bol doteraz ultimátnou autoritou, odovzdal svoju moc iným. Druhou témou je zmena v manažmente. A treťou, že keď sa rozhodnutia v rámci prvých dvoch okruhov prijmú, musia byť vykonané správne z právneho, daňového aj organizačného hľadiska. Tieto tri témy spojili naše spoločnosti dokopy.

Rozoberme si teda jednotlivé oblasti. Začnime organizačným hľadiskom.

Mario Fondati (FONDATI&PARTNERS): Špecializujeme sa na manažérske a personálno-poradenské služby, najmä v oblasti rodinných firiem a nástupníckeho procesu. Pri generačnom prechode je dôležité zvážiť synergie nielen medzi rodinnými nástupcami pri riadení firmy, ale aj medzi súčasnými zamestnancami a manažérmi, ako aj tými, ktorí do firmy prídu. To znamená, že v rámci tohto prechodu je potrebné nanovo nastaviť organizačnú štruktúru, prerozdeliť kompetencie pri riadení firmy. Je dôležité myslieť na tento proces v širšom kontexte.

Niektoré firmy potrebujú pomoc pri štandardizácii procesov, pretože počas 20 až 30 rokov svojho vývoja rástli a rozvíjali sa, a konsolidácia procesov nie vždy zodpovedala ich rastu. Naše manažérske a personálno-poradenské služby sa zameriavajú práve na tieto témy – ako zladiť procesy a riadenie firiem prostredníctvom ľudí a efektívneho manažmentu.

Ďalšou oblasťou sú právne a daňové aspekty medzigeneračného prechodu.

Martin Mičák (ARDEN LEGAL & TAX):

Áno, môžete veľa vecí vymyslieť či naplánovať, ale je kľúčové, aby boli implementované po právnej a daňovej stránke správne. V celom procese zastrešujeme daňové a právne záležitosti spojené s transformáciou podnikania, vytvorenia vhodných štruktúr a daňového plánovania. Pomáhame majiteľom a ich nástupcom, aby reorganizácia majetku a medzigeneračný prechod kapitálu boli zrealizované právne bezpečným spôsobom a bez negatívnych daňových dopadov. Po právnej stránke dohliadame, aby rôzne rodinné dohody mali aj adekvátny právny formát, mali svoju právnu vymáhateľnosť a ošetrili to, čo bol zámer pri ich formulácii. Riešime tiež vhodné právne nastavenie vzťahov v rodine, vrátane celého komplexu súvisiacich právnych a daňových otázok, s ktorými sa rodina stretáva, napríklad prevody podnikov, dedenie, BSM, rozvody ale aj súdne spory členov rodiny.

Prečo je dôležité venovať sa týmto témam v podobe nového časopisu?

MŠ: Ako som spomínal v úvode, rodinné podnikanie a jeho transformácia je multidisciplinárny projekt. To nie je jazda jedného poradcu ….. Každý z nás sa špecializuje na svoj špecifický segment  a vytvorili platformu sme pre výmenu informácií a skúseností. Venujeme sa tomuto segmentu podnikania od jeho začiatku, takže verím, že máme čo povedať. Máme za sebou desiatky spoločných projektov, veľmi špecifických zážitkov a skúseností s rôznymi organizáciami. Prostredníctvom magazínu by sme chceli sprostredkovať informácie, ktoré máme z praktického výkonu, nie len teoreticky naštudované, ale priamo a z prvej ruky prežité, u nás alebo v zahraničí. Vidíme, že priestor, v ktorom rodinné podniky fungujú, sa komplikuje a otvárajú sa témy, ktoré boli dosiaľ dlhodobo uzavreté a s ktorými v našom podnikateľskom priestore zatiaľ neexistuje všeobecná úspešná skúsenosť. Účelom magazínu má byť poskytnutie inšpirácie rodinám, ako naložiť s vlastným podnikaním a majetkom v dlhodobej perspektíve. Tento segment si vyžaduje multidiciplinárne riešenia, preto spolupracujeme ako tri partnerské inštitúcie, pretože naše služby sú komplementárne.

MF: Jednou z dôležitých úloh tohto časopisu je poskytovať informácie o rodinnom podnikaní a rodinnom biznise, ktoré sa k rodinám často nedostávajú. V posledných rokoch mnohé rodiny zdôraznili, že im chýbajú informácie o tom, ako správne realizovať reorganizácie, nastaviť vzťahy, vyškoliť a nahradiť zamestnancov, či riešiť vzťahy po reorganizácii. Tieto informácie nie sú bežne dostupné vo verejnom priestore a niektoré rodiny majú v tejto oblasti informačné vákuum. Mimochodom, toto nie je problém len „postkomunistických“ krajín. Absenciu potrebných informácii evidujú aj na západe, kde medzigeneračné prechody prebiehajú de facto neustále.

MŠ: Ide nám o to, aby sme čitateľom poskytli kvalitné informácie. Mnohí si myslia, že naša práca je  len o tom, čo spravíme s majetkom, napríklad, že prídeme na spôsob ako ho odovzdať potomkom. V skutočnosti je to veľmi komplexná záležitosť a do celého procesu vstupuje množstvo faktorov. Nechceme sa tváriť, že robíme atómovú elektráreň, každopádne ale každé rozhodnutie má  obrovský dosah na rodinu, jej okolie, podnikanie a firmu. Nie je to teda len o rozhodnutí „dnes odovzdám majetok deťom“. Môže to takto jednoducho vyjsť, ale aj nemusí a našou úlohou je práve zvýšiť šance na úspech celého procesu.

Máte dlhoročné skúsenosti s poradenstvom pre rodinné firmy, medzigeneračným prechodom a ochranou rodinného majetku. Na čo sa snažíte pri komunikácii tém poukazovať?

MF: Venujeme sa tejto oblasti viac ako desať rokov, prinášame obsah o nástupníctve a jeho neustály vývoj ukazuje, že firmy a rodiny potrebujú získavať tento obsah rôznymi kanálmi. Jedna možnosť je časopis, iné sú podcasty, články v médiách či organizácia eventov. Pracujeme s potrebami rôznych generácií, preto prispôsobujeme spôsob šírenia obsahu. Poukazujeme na praktické riziká zvládnutého nástupníctva a benefity dobrého plánovania a realizácie, čo je časovo náročné.

MŠ: Hlavným dôvodom, prečo hovoríme o inšpirácii, je fakt, že každý podnikateľský príbeh je skutočne jedinečný. Každá firma má svoje unikátne pozadie, každá rodina má svoje pravidlá a spôsob fungovania, ako aj svojich členov, ktorí prispievajú k jej dynamike rôznymi spôsobmi. Z tohto dôvodu nemôžeme poskytnúť univerzálny návod alebo univerzálne riešenie. Naša úloha spočíva v poznaní tohto špecifického prostredia a následne poskytovaní odporúčaní na mieru.

V akých oblastiach teraz najčastejšie pomáhate firmám, čo je ten aktuálny problém? Druhá generácia alebo niečo podobné?

MŠ: Na začiatku sme sa zameriavali hlavne na prechod rodinného podnikania, to bolo tradične prvé zadanie. Z tohto úvodného zadania potom začali vyplývať nové a nové témy. V súčasnosti sa však čoraz viac objavuje aj téma manažmentu, ktorá ešte pred pár rokmi nebola primárna, pretože zakladatelia boli stále pri sile. Síl ale ubúda, deti rastú a nachádzajú svoje miesto. A to nemusí byť práve v rodinnom podniku.

MF: Naše témy sú čaraz viac o rozvoji kľúčových ľudí v oblasti mäkkých zručností, nastavovaní firemnej kultúry a spolupráce majiteľov s manažmentom, ako aj o budovaní vzťahov. Veľa projektov máme v oblasti obsadzovaniadôležitých pozícií vhodnými kandidátmi, ktorí zabezpečia ďalší rozvoj rodinných firiem.

MŠ: . Ďalšou témou, ktorá je dnes omnoho aktuálnejšia, je predaj rodinných firiem. Pred niekoľkými rokmi o tom mnohí ani neuvažovali, no dnešná situácia to výrazne zmenila. Dnes už nejde len o firmy a o denný výkon členov rodiny v nich, ale hlavne o majetok rodín. Toto je zásadná zmena optiky, ktorou dosiaľ zakladatelia rodinných firiem nahliadali na svoje podnikanie a aktuálne aj základná téma, o ktorej by všetci, ktorých sa to týka, mali uvažovať.

A s tým súvisí aj téma rozvoja ďalšej generácie.

MF: Rodinné firmy, fungujúce 20 rokov a viac, zistili, že to, čo kedysi stačilo na rozvoj firemnej kultúry a manažmentu, dnes už nie je dostatočné. V súčasnosti je potrebné viac rozvíjať u manažérov, nástupcov a rodinných príslušníkov mäkké zručnosti spojené s riadením ľudí, vytváraním tímov, firemnou kultúrou a motiváciou zamestnancov. Radíme majiteľom, ako si udržať a motivovať kľúčových ľudí, najmä vzhľadom na nedostatok kvalitných a kvalifikovaných pracovníkov na trhu, ktorému čelia aj medzinárodné firmy. Ekonomická situácia a rýchle tempo sveta dnes významne ovplyvňujú rozhodnutia druhej generácie o pokračovaní v rodinnom biznise. Mladí ľudia majú svoje vlastné názory a predstavy o kariére, ktoré často nezapadajú do rámca rodinného podnikania. Pre mnoho firiem je otázka, či druhá generácia prevezme rodinný biznis, veľmi aktuálna. Často si mladí radšej vyberajú menej náročnú cestu zamestnanca mimo rodinnej firmy. Navyše, časté odchody mladých ľudí do zahraničia nútia rodinné firmy viac zapájať manažérov, ktorí nie sú členmi rodiny a zainteresovať ich napríklad aj do akcionárskych štruktúr, samozrejme, s majoritnou kontrolou zo strany rodiny.

Kontrolné mechanizmy často súvisia s možnosťami legislatívy. Je to tiež oblasť na ktorú by rodinné firmy mali zamerať svoju pozornosť?

MM: Komplexný a dynamický daňový systém na Slovensku kladie rodinám často prekážky, pokiaľ ide o proces reorganizácie a vhodné nastavenie majetkových a rodinných vzťahov. Je preto veľmi dôležité poznať zaužívané a overené postupy, prostredníctvom ktorých je možné docieliť vopred zadefinované ciele členov rodiny. Či už ide o odovzdanie majetku druhej alebo tretej generácii, odovzdanie časti firmy manažérom alebo aj predaj celej rodinnej firmy investorovi. Každopádne treba povedať, že slovenská legislatíva nie je prispôsobená pre rodinné podnikanie. Napríklad je problematická rigidita dedičského práva, absencia tzv. predmanželskej zmluvy alebo aj absencia daňových výhod pre prevody majetku v rámci rodiny.

MŠ: Snažíme sa to ovplyvniť, treba sa však triezvo pozrieť na to, do akej miery je to skutočne možné. Môžeme aktívne komunikovať s ministerstvom financií, avšak na dosiahnutie určitých zmien je potrebná rekodifikácia Občianskeho zákonníka. Naše postupy a procesy sú nastavené, no systém umožňuje rôzne rozhodovanie, a to aj v kauzách, ktoré sú si podobné. To predstavuje problém, keďže každé takéto, napríklad súdne, rozhodnutie môže byť odlišné, ale zároveň správne.

Akým spôsobom sa snažíte o úpravu legislatívy v oblasti rodinného podnikania a ochrany rodinného majetku?

MM: Okrem povinného sledovania zmien v predpisoch sa snažíme priamo zasahovať do ich tvorby, či už zasielaním pripomienok k zákonom alebo ich konzultáciami s ministerstvami. Tiež konzultujeme prípravu predpisov najmä v daňovej oblasti prostredníctvom rôznych združení, najmä Slovenskej asociácie finančníkov, ktorá je v tomto smere mimoriadne aktívna. Ako Michal spomenul, na Slovensku je potrebná komplexná rekodifikácia občianskeho práva, podobne ako v Českej republike alebo iných vyspelých právnych systémoch.V tomto určite legislatívne snahy na Slovensku zaostávajú. Ako príklad môžem uviesť snahu o zavedenie rodinnej nadácie, ktorá by bola určite prínosom v oblasti rodinného podnikania. Nakoniec však jej zavedenie neprešlo legislatívnym procesom, a to bez adekvátnej a racionálnej argumentácie.

Každý z vás teda vkladá do spolupráce s rodinným biznisom svoje jedinečné schopnosti a hlavne skúsenosti. V čom je jedinečné vaše zoskupenie poradcov v oblasti ochrany a správy rodinného majetku, nástupníctva, rozvoja ďalšej generácie a legislatívy?

MM: Každý proces reorganizácie rodinného podnikania alebo odovzdanie štafety ďalším generáciám nie je len o práve a daniach, je to aj o príprave ľudí na prevzatie firmy, správnej komunikácii a pomoci majiteľom dobre zadefinovať ciele. Je to rovnako o sprevádzaní rodiny pri celom procese a riešení konfliktov, ktoré pri tom celom môžu vzniknúť. Je preto nevyhnutné, aby všetky tieto oblasti boli pokryté a klient dostal pridanú hodnotu vo všetkých smeroch. Preto aj z množstva riešených prípadov vnímame, že oblasti nášho pôsobenia sa vzájomne dopĺňajú a práve ich kombináciou vieme najlepšie splniť očakávania klienta. Ako príklad môžem uviesť prípravu a vyladenie rodinnej ústavy v rozvetvenej rodine. Vieme ju samozrejme pripraviť, ale v prevažnej väčšine prípadov nemáme ambíciu ju riešiť s klientom. Som presvedčený, že na jej tvorbu nemožno nazerať právnickými, často prehnane formalistickými očami, ale viac ľudsky, poznajúc dôverne rodinu, jej vzťahy, históriu a očakávania. Na to sú práve dôležité manažérske a personálne zručnosti a skúsenosti, kde využívame pomoc kolegov.

Ako prebieha proces spolupráce s vami?

MŠ: Prvý krok je vždy na strane klienta. Obvykle sa nikto na stretnutí neobjaví a nepovie, že chce niečo spraviť bez toho, aby ho k tomu viedol úprimný záujem. V prvom rade klient prejaví snahu riešiť problém, ktorý pociťuje. Potom nasledujú rozhovory o tom, čo chce klient dosiahnuť, čo ho trápi a ako má dosiaľ usporiadané podnikanie a rodinnú situáciu. Následne na našej strane načrtneme možné riešenia a s klientom ich rozpracujeme. FONDATI & PARTNERS z pohľadu manažmentu a ARDEN LEGAL & TAX z pohľadu práva, daní a ďalších vecí.

MF: Doplnil by som, že sa snažíme prinášať aj know-how a prax zo zahraničia tým, že sledujeme, ako sa tieto témy riešia medzinárodne a aké sú s nimi skúsenosti. Na Slovensku sme stále v prvom generačnom prechode, napríklad z hľadiska personálneho manažmentu. Keďže pracujeme aj pre medzinárodných klientov pôsobiacich na Slovensku, snažíme sa prepájať toto know-how pri obsadzovaní manažérskych pozícií, aby sme do rodinných firiem priniesli štandardizáciu procesov a medzinárodné zvyklosti, najmä pri riadení firiem.

MŠ: Zo zahraničia sa môžeme zatiaľ len inšpirovať. Nenájdeme tam priamu odpoveď na naše otázky. Prvá vec je, že vyspelé zahraničie už tieto témy riešilo dávno, najmä prvú generačnú zmenu, ktorá je zásadneodlišná. Môžeme sa však poučiť z toho, ako prvá generačná zmena v zahraničí ovplyvnila rodinný biznis neskôr. Nie je však možné tieto príklady mechanicky použiť v našom prostredí, pretože každý biznis a každá rodina sú jedinečné.

MM: Našou úlohou je zrealizovať ciele klienta a to prípravou potrebných dokumentov, posúdením krokov z pohľadu daní a tiež potrebnými ohláseniami verejným registrom. Napriek tomu, že sme limitovaní slovenským legislatívnym prostredím, aj tu je skoro vždy možné nájsť a implementovať vhodné riešenie. Pokiaľ má klient záujem o inštitúty, ktoré slovenské právo nepozná, napríklad rodinnú nadáciu alebo fond, vyberieme pre klienta vhodnú jurisdikciu, ktorá pre neho dáva zmysel z pohľadu cieľov, nákladov, flexibility a ďalších dôležitých faktorov. Následne ju v spolupráci s našou širokou sieťou poradcov vieme zrealizovať aj v zahraničí.

Máte odkaz pre čitateľov nového časopisu?

MŠ: Veríme, že bude pre nich užitočný a nájdu v ňom pre seba potrebnú inšpiráciu.

MF: Pracujeme pre klientov od Skalice až po Michalovce, od Dunajskej Stredy až po Oravu. Budeme sa snažiť šíriť osvetu a časopis Rodinný biznis distribuovať aj do regiónov. Nejde len o firmy, ale o celý ekosystém vzťahov. Rodinné firmy ovplyvňujú celé mestá a regióny, kde pôsobia. Zamestnávajú ľudí, tí vlastnia ďalšie majetky ako hotely či obchody, stavajú nové budovy. Takže aj úspešný prechod majetku v rodinnej firme a jej budúci rozvoj môže ovplyvniť mnoho ďalších ľudí v danej lokalite.

 MM: Ak by každý čitateľ našiel v časopise aspoň jednu informáciu, čo bude mať pre neho pridanú hodnotu, tak to má pre nás zmysel. Chceme aj týmto spôsobom, popri konferenciách, ktoré pravidelne organizujeme po celom Slovensku, prispieť k šíreniu relevantných informácií rodinným firmám. Veľmi pociťujeme a klienti nám často vravia, že mimo hlavného mesta je obrovské informačné vákuum v tejto oblasti a to by sme chceli svojou troškou zmierniť.

Raz to bude všetko tvoje

V  predošlom článku o pohotovostnom pláne pre rodinu sme sa, okrem iného, zmienili o tom, že je mimoriadne užitočné a potrebné, aby členovia rodiny navzájom vedeli o existencii dôležitých informácií, týkajúcich sa  ich osobného majetku a života. Napríklad o tom, že daný člen rodiny spísal závet.

V našich diskusiách s klientmi však ideme ešte ďalej – hovoríme, že je dôležité, aby rodina a potenciálni dedičia obsah závetu aj poznali a v ideálnom prípade sa s ním stotožnili tak, aby sme predišli neskorším sporom (čo síce nie je možné garantovať, ale za pokus to vždy stojí).

Warren Buffett vo svojom odkaze akcionárom z 25. novembra tohto roku dokonca tvrdí, že poručitelia by svoj závet mali s deťmi prediskutovať ešte predtým, ako ho podpíšu.  Vraví, že ak sú deti dostatočne zrelé, takáto diskusia im môže pomôcť pochopiť dôvody a logiku poručiteľovho rozhodnutia a taktiež dostanú šancu si uvedomiť rozsah vlastnej zodpovednosti, ktorá im z dedičstva vyplynie.

Vo švédskom filme, ktorého názov sme si požičali ako titulok nášho článku, zorganizovali rodičia stretnutie so svojimi deťmi, aby im oznámili, že sa rozhodli jednej z dcér odkázať les, avšak s podmienkou, že sa bude tomuto hospodárstvu osobne venovať. Toto filmové rozhodnutie odkázať lesnú farmu dcére s veľkomestským štýlom života, ktoré, samozrejme, narazilo na nepochopenie všetkých dedičov, vrátane obdarovanej, dokonale ilustruje veľmi častú situáciu, ktorá v takýchto prípadoch nastáva v reálnom živote. Situáciu, keď na seba narazia navzájom nekompatibilné očakávania.

Otvorená diskusia o plánovanom závete, podľa W. Buffetta, má potenciál ostrie tohto stretu očakávaní obrúsiť. Rodičom-poručiteľom W. Buffett odporúča počúvať otázky a návrhy svojich detí a prijať tie, ktoré majú zmysel. „Nechcete predsa, aby sa vaše deti pri čítaní závetu pýtali „Prečo?“, keď už im nebudete mať ako odpovedať.“

V praxi sa často stretávame s opačným prístupom, akoby sa rodičia, v snahe nezraniť svoje deti alebo vyhnúť sa nepríjemnej diskusii, spoliehali na to, že “sa to nejako vyrieši samo“. Aj tu však platí, že náročná úvodná diskusia, ak je vedená s rešpektom voči všetkým účastníkom, môže nielen pomôcť vyriešiť prípadné reálne alebo imaginárne problémy a historické traumy, ale vo finále dokáže rodinu opäť zomknúť.

Sme presvedčení, že prekvapenia patria pod vianočný stromček, nie do rodinného biznisu a rodinných vzťahov, preto našim klientom odporúčame, aby boli v užitočnej miere transparentní aj pri rozhodovaní o dedičstve. Niekedy je v diskusii prínosná prítomnosť nezávislého konzultanta, ktorý pomôže priniesť do debaty istú mieru neutrality, v takých situáciách sa – na požiadanie klienta – rodinných diskusií zúčastňujeme aj my.

Ani vo filme, ani v skutočnom živote nebývajú rozhovory o plánovaní závetu medzi ešte zatiaľ žijúcim poručiteľom a budúcimi dedičmi jednoduché. Sme si však istí, že otvorená, vhodným spôsobom vedená a štrukturovaná diskusia pomôže budúcim dedičom porozumieť motívom poručiteľa a realisticky si nastaviť vlastné očakávania.

Ak sa nazdávate, že by pre vás a vašu rodinu bola takáto diskusia užitočná, radi vás na ňu pripravíme.

Medzigeneračný transfer – Perspektíva nástupníctva a jej vplyv na investície do rozvoja firmy

Ako často uvádzame, žijeme v čase, keď prebieha najväčší medzigeneračný transfer majetku v dejinách Slovenska. Realita ukazuje, že nie vždy je to rýchly, efektívny a bezbolestný proces. Mnohí jeho aktéri musia čeliť výzvam, ako sú nefunkčné rodinné vzťahy či nepripravené nástupníctvo.

„Pre koho to robím?“

Integrálnou súčasťou našich diskusií s klientmi býva téma pretrvania rodinného podnikania – zakladatelia často čelia neistote, či bude nástupnícka generácia dostatočne odhodlaná pokračovať v rodinnom biznise a či bude schopná ho udržať a viesť k prosperite.

Napriek tejto neistote, sme často svedkami toho, že generácia rodičov pokračuje v investovaní do inovácií. Treba však pripustiť, že v niektorých prípadoch môže byť váhavosť nástupníckej generácie brzdou investícií a procesov vedúcich k omladeniu firmy.

Totiž, ak sa druhá – nástupnícka – generácia aktívne nepodieľa na chode rodinného biznisu a ani s ním nespája svoju pracovnú budúcnosť, je tu predpoklad, že generácia zakladateľov bude investovať opatrne, resp. vôbec, nebude sa snažiť aplikovať inovatívne postupy  a bude skôr náchylná v rámci exitu pripravovať predaj rodinnej firmy. Obrat v takejto situácii môže nastať vtedy, ak sa potomok rozhodne rodinný podnik prevziať. Ak rodinnému biznisu a jeho štruktúre porozumie a ekosystém firmy ho prijme, môže sa stať pre rodinnú firmu živou vodou.

Aby takáto situácia mohla nastať, je potrebné aby sa naplnili určité predpoklady:

• druhá generácia musí svoje rozhodnutie zapojiť sa do rodinného podnikania úprimne chcieť a počítať s ním ako s dlhodobou perspektívou. Z dlhodobého hľadiska pre firmu nefunguje, ak potomok svoje pôsobenie v rodinnej firme považuje za dočasné útočisko, v ktorom iba prečká prechodne nepriaznivé obdobie svojej kariéry;
• generácia predchodcov musí svojim nástupníkom dôverovať

Rodinné firmy, kde je druhá generácia aktívne zapojená do rodinného podnikania už počas detstva a dospievania, vidia svoju perspektívu v oblasti nástupníctva jasnejšie a existuje predpoklad, že budú podporovať investície do rodinného podnikania, aby ho svojim nástupcom odovzdali v dobrej kondícii a konkurencieschopné. V takom prípade by sa rodina mala sústrediť na záležitosti rozdelenia kompetencií a na to, kto z druhej generácie bude hrať v budúcnosti akú rolu.

V prípade, ak druhá generácia vstúpi do rodinného podnikania až v dospelosti, môže byť miera dôvery v budúcnosť firmy dokonca ešte vyššia. Vedomie, že rodina má v nástupníckej generácii talentovaných členov, dodáva istotu, že firma zostane v rodine, čo môže motivovať k prijatiu inovácií ešte predtým, ako k samotnému medzigeneračnému transferu dôjde.

Dôvera je v tomto prípade hnacím motorom inovačného procesu a podporuje ochotu významnejšie investovať do rozvoja firmy („viem, pre koho to robím“).

Osvietená druhá generácia nespadne z neba

Nestačí sa spoľahnúť na to, že máme komu rodinnú firmu odovzdať. Zodpovedného a schopného nástupníka je potrebné predovšetkým vychovať a následne mu dopriať možnosť získať skúsenosti – či už priamo v rodinnom podniku alebo mimo neho.

Hoci problémy odovzdávajúcej generácie môžu na prvý pohľad mať spoločné črty a budiť dojem, že problémy s nástupníctvom sú vo všetkých rodinných firmách rovnaké, je potrebné upozorniť, že univerzálne riešenia neexistujú. Existuje však niekoľko postupov, ktoré môžu proces prípravy druhej generácie uľahčiť. Tieto postupy je však potrebné aplikovať čo najskôr a tiež ich treba chápať skôr ako radu pre tú generáciu, ktorá pristupuje teraz:

• zapojenie druhej generácie od skorého veku: rozvinie u detí emocionálne väzby k rodinnému podnikaniu a u staršej generácie podporí dôveru v pretrvanie toho, čo vlastným úsilím vybudovali;
• neskoršie zapojenie druhej generácie: ak budúci nástupníci vstúpia do rodinného podniku ako dospelí a úspešne postupujú v hierarchii, môže to v staršej generácii vyvolať istotu, že talentovaná druhá generácia bude mať schopnosť firmu zachovať, ďalej viesť a rozvíjať;
• kontinuálna spolupráca generácií: medzigeneračná spolupráca podporuje inovatívnosť. Ak schopná druhá generácia prináša nové pohľady a skúsenosti, zvyšuje to schopnosť podniku prispôsobiť sa a prosperovať v neustále sa meniacom prostredí.

Ak diskutujeme o medzigeneračnom transfere, bolo by príliš zjednodušujúce obmedziť ho len na samotnú prípravu aktérov. Ako nám ukazujú predchádzajúce riadky, neoddeliteľnou súčasťou tohto procesu je aj príprava firmy – firma si predovšetkým musí zvyknúť na nové vedenie. Po 30-tich rokoch totiž odchádza prvý a často aj jediný šéf, ktorý vládol firme neobmedzenými kompetenciami. A na jeho miesto prichádza často zástupca druhej generácie alebo externý manažér, ktorí nevyhnutne musia prijať fakt, že budú porovnávaní s predchádzajúcim vedením.

Pohotovostný plán udržateľnosti majetku

Ste na vrchole svojich síl, v dobrej kondícii a v podnikaní sa vám darí. Zamýšľate sa nad ďalším rozvojom biznisu, prípadne si aj s rodinou užívate benefity plynúce z podnikania a plody vašej práce. Zamysleli ste sa však niekedy aj nad otázkou, čo by sa stalo s vašou firmou, ak by ste tu odrazu neboli? A aké dopady by to mohlo mať na vašu rodinu? Kým plán nástupníctva a medzigeneračný prechod už nie je pre slovenské rodinné firmy úplnou neznámou, len zlomok percenta podnikateľov má vypracovaný aj pohotovostný plán, ktorý pomôže ochrániť majetok, zabezpečiť rodinu a zachovať kontinuitu rodinného biznisu v prípade náhleho úmrtia či ťažkej choroby zakladateľa.  Prečo je dobré myslieť na takéto prípady včas a o akých aktivitách by mala vaša rodina vedieť? 

Téma ochrany a udržateľnosti rodinného majetku je čoraz aktuálnejšia. Prvá generácia podnikateľov totiž postupne odovzdáva rodinný biznis svojím nástupníkom a mnohí podnikatelia si uvedomujú, že na medzigeneračný transfer sa treba dobre pripraviť. Ochrana rodinného majetku sa však nekončí prevzatím firmy mladšou generáciou. Okrem plánu nástupníctva, ktorý predstavuje dlhodobú ochranu vybudovaných hodnôt a ide o riadený proces, treba mať pripravený postup aj pre situácie, s ktorými nikto neráta, no predsa sa môžu stať. Sú nimi nečakaná smrť zakladateľa firmy, prípadne jeho neschopnosť konať. Pre prípad takýchto neočakávaných udalostí treba mať pripravený krátkodobý plán udržateľnosti majetku. Ten zabezpečí, že aj v prípade náhleho odchodu zakladateľa bude podnik schopný pokračovať bez väčších ťažkostí a rodina sa vyhne mnohým problémom, ktorým by v opačnom prípade musela čeliť. Čo by mal teda plán udržateľnosti majetku zahŕňať?

Vyčlenenie kompetencií

Príbuzní by mali byť pripravení na reálny život bez zakladateľa. Mali by mať odpovede na otázky týkajúce sa jeho náhrady vo vedení firmy.  Prechod vlastníckych práv a povinností by mal byť v rámci rodiny jasne definovaný a komunikovaný a kompetencie by mali byť rozdelené tak, aby bolo jasné, kto za ktorú oblasť bude zodpovedať a čo má kto robiť.  Napríklad, jeden člen rodiny môže byť zodpovedný za komunikáciu s partnermi, iný za praktické záležitosti ako menovanie nového konateľa alebo zabezpečenie úkonov súvisiacich s úmrtím. Nevyhnutné je mať pripravený aj závet a rodina by mala byť o jeho obsahu vopred informovaná. Zároveň by príbuzní mali vedieť, koho vyrozumieť o úmrtí či dramatickom zhoršení zdravotného stavu zakladateľa, ktoré má za následok jeho neschopnosť konať.

Právne aspekty a finančné záležitosti

Okrem rodinných záležitostí je dôležité mať ošetrené aj právne a finančné dopady, ktoré má úmrtie zakladateľa. Zakladateľ by mal zabezpečiť, aby rodina bola v prípade jeho smrti vhodným spôsobom informovaná o jeho osobnom majetku. Teda o tom, aké cenné papiere vlastnil, o existencii poistenia, pôžičiek, či mal hypotéku, dlhy, prípadne iné finančné záväzky. Príbuzní by taktiež mali vedieť, kde mal dotyčný uložené peniaze, kto je jeho privátny bankár a aké sú v prípade životného poistenia podmienky výplaty poistného plnenia. Mali by byť informovaní o hnuteľnom a nehnuteľnom majetku a jeho správe a o vysporiadaní pozostalosti.

Dôvera a vzťahy

Vzťahy sú vždy kľúčové. Tak v rodine, ako aj s obchodnými partnermi a spolupracovníkmi. Najdôležitejšie je, aby zakladateľ nemal pred rodinou žiadne tajomstvá a konal voči nej transparentne, lebo len tak zabráni nepríjemným prekvapeniam a sporom. Je veľkým plusom, ak zakladateľ má schopnosť objektívne vyhodnotiť ochotu, schopnosti a kapacity svojich pozostalých prevziať správu majetku. Zároveň je vhodné mať nastavený aj alternatívny plán pre prípad, ak by okolnosti v rodine neboli priaznivé pre tento typ riešenia. Takýto plán obvykle pracuje so zapojením externých odborníkov z oblasti manažmentu, práva, účtovníctva či z daňovej oblasti, ktorí môžu pomôcť s riadením majetku. Patová situácia môže nastať aj v situácii, ak je  zakladateľ podniku zároveň aj sám konateľom. Vopred je preto dobré zvážiť vymenovanie aj druhého či ďalšieho konateľa, aby v prípade úmrtia jedného z nich alebo dramatického zhoršenia zdravotného stavu nebola firma paralyzovaná z dôvodu nemožnosti vykonávať právne úkony.

Udržateľnosť majetku je teda komplexný proces, ktorý zahŕňa tak dlhodobé, ako aj krátkodobé plány a pripravenosť rodiny na rôzne situácie. Dôležité je, aby boli všetky procesy riadené a vopred vhodne naplánované, čím sa zabezpečí hladký prechod majetku a jeho ďalšie úspešné spravovanie.

S prípravou plánu udržateľnosti majetku netreba čakať. Ak potrebujete pomôcť, neváhajte sa na nás obrátiť, radi s vami nájdeme najoptimálnejšie riešenia. 

Keď rodinnú firmu preberajú súrodenci, treba mať pravidlá na papieri

Slovenské rodinné podnikanie, ktoré zažilo znovuzrodenie v 90. rokoch minulého storočia, postupne dozrieva do veku, kedy sa vedenia podniku začínajú ujímať potomkovia zakladateľov. Podnikanie súrodencov môže byť úspešné a funkčné, rovnako však so sebou nesie aj množstvo výziev. Dôležité je preto nielen mať jasne definované pravidlá a kompetencie, ale aj vhodným spôsobom riadiť vzťahy medzi súrodencami, rovnako, ako keby to boli cudzí ľudia. V článku nižšie sme sa pozreli na hlavné aspekty podnikania súrodencov a prinášame aj praktické odporúčania na zlepšenie ich spolupráce a úspešnosti rodinného podniku.

Hoci sa súrodenci môžu pustiť do spoločného biznisu aj bez toho, aby malo podnikanie predtým v ich rodine nejakú tradíciu, na Slovensku je oveľa bežnejšie, že sa rodinného podniku spolu ujímajú až ako druhá generácia. Teda preberajú kompetencie po rodičoch – zakladateľoch. Kým v prvom prípade, teda pri založení, idú do biznisového partnerstva po zrelej úvahe, v prípade spoločného nástupníctva v rodinnej firme čelia úplne inej situácii. Spoločné podnikanie môže byť pre nich veľkou výzvou a súčasne  aj zaťažkávacou skúškou ich súrodeneckého vzťahu, predovšetkým v prípade, ak  neboli na prevzatie rodinného podnikania vopred systematicky pripravovaní.

Aké situácie môžu nastať v praxi

Pri preberaní rodinného podniku má každý následník určité očakávania. Zúčastnení sa teda budú snažiť nájsť si svoj vlastný priestor, ktorý bude každému z nich vyhovovať. Ak mala rodina viac podnikateľských aktivít alebo viac línií biznisu, súrodenci si môžu rozdeliť, kto sa chce starať o ktorú vetvu podnikania. Ak však ide o jeden rodinný podnik, môžu v podnikaní, závislosti od ambícií súrodencov, nastať rôzne dynamiky.  Ak sú obaja rovnako ambiciózni, môžu sa dostať do kompetenčných sporov o zodpovednosť. Na druhej strane, ak je jeden súrodenec aktívny a chce prevziať vedenie po zakladateľovi a druhý je pasívny so snahou venovať sa kariére mimo rodinného podniku, môžu vznikať konflikty prameniace z odlišného pohľadu na problematiku vyplácania dividend, keď firma potrebuje kapitál na realizáciu investičných plánov alebo v časoch, keď sa podnikaniu nedarí. V modeli, kde sa jeden „vezie“ a druhý je dominantný, je teda dôležité nastaviť očakávania, teda napríklad si, okrem iného, vopred vyjasniť dividendovú a investičnú politiku.

Je zrejmé, že aktívny vlastník – často člen manažmentu firmy,  teda ten, ktorý sa chce aktívne venovať firme, bude mať záujem do firmy investovať a rozvíjať ju. Môže sa pri tom snažiť kopírovať zakladateľa  – tak v pohľade, ako firmu viesť, v prístupe k zamestnancom, ako aj v spôsobe distribúcie ziskov, ktoré firma bude generovať, ale tiež môže ísť aj svojou vlastnou cestou, v snahe neopakovať prípadné chyby predchodcu. Naopak, pasívny vlastník, ktorý bude firmu sledovať zvonka, možno nebude všetkým postupom, ktoré navrhne jeho brat či sestra, rozumieť. Jeho prirodzeným cieľom budú podiely na zisku, ktoré mu rodinný podnik každoročne prinesie. V tejto situácii aktívny vlastník musí chápať oprávnenosť toho pasívneho očakávať svoje dividendy a aj to, že je vo vyššej miere citlivý na mieru transparentnosti ohľadne financií a vedenia podnikania. Na druhej strane, pasívny súrodenec musí pochopiť, že spoločnosť, ak chce prežiť, musí investovať a mať zdravo nastavené dividendové očakávania a investičné potreby. Je teda zrejmé, že zúčastnení budú musieť hľadať spoločné prieniky tak, aby boli obe strany spokojné.

Ak jeden či obaja súrodenci nie sú pripravení viesť podnik

Ak je medzi súrodencami taký, ktorý má vzťah k podniku, súčasne má vôľu a schopnosti sa mu venovať, a druhý k nemu vzťah nemá, ten pasívnejší môže vykonávať kontrolu nad dianím v rodinnom podnikaní prostredníctvom profesionálneho zástupcu.. Takýto krok je niekedy nielen veľmi nevyhnutný, ale tiež svedčí aj o zodpovednosti k rodinnému podnikaniu a majetku. Pri preberaní podniku druhou generáciou môže tiež situáciu v pozitívnom ako aj negatívnom zmysle ovplyvniť už existujúci manažment, ktorý zakladatelia budovali dlhé roky. Ten môže prichádzajúcich vlastníkov buď podporiť, alebo im príchod náležite „osladiť“. Príchod nového CEO – dediča by mal byť preto adekvátne pripravený a odkomunikovaný aj v rámci rodiny aj v rámci firmy.

Ako sa vyhnúť problémom

Pri nastavovaní kompetencií v rámci vedenia rodinnej firmy môžu medzi súrodencami vyplávať na povrch aj krivdy z minulosti. Tie je potrebné si racionálne a poctivo vysvetliť hneď na začiatku a nastaviť si pravidlá tak, aby sa zohľadnila pozícia každého zo súrodencov. Podmienky spolupráce, ale aj spravovania podniku je preto dobré formalizovať v rámci relevantných rodinných dokumentov – či už ide o pravidlá pri deľbe výnosov, pravidlá pri investičných zámeroch, pravidlá ohľadne mzdovej politiky TOP manažmentu (hlavne ak je jeho súčasťou jeden zo súrodencov), pravidlá zamestnávania rodinných príslušníkov a podobne. Keď sa tieto  rodinné dokumenty a takzvaný plán nástupníctva pripravujú, treba o nich diskutovať práve s druhou generáciou. Už vtedy neraz badať názorové rozdiely a preto je užitočné, ak je dosiahnutý kompromis zachytený aj písomne. Pre mnohých súrodencov to bude možno prvýkrát, kedy budú sedieť za jedným stolom a budú rovnoprávni nielen vo svojom rozhodovaní, ale aj v zodpovednosti za rozhodnutia, ktoré ovplyvnia tak život rodiny, ako aj jej okolia a životy všetkých zamestnancov. Rodinné podniky, ktoré sa na nástupníctvo zodpovedne pripravia, majú následne väčšiu šancu na dlhodobý úspech, ale aj na zachovanie harmónie v rámci rodiny.

Riešite aj vy odovzdanie podniku svojim deťom a chcete, aby vaši potomkovia ako spolumajitelia firmy vedeli spolu vychádzať a spolupracovať? Pokojne sa na nás obráťte, radi sa spolu s vami pozrieme na možnosti, ako spoločné podnikanie súrodencov vhodne a efektívne nastaviť.

Rodinné nadačné fondy a zverenecké fondy ako nástroje ochrany majetku, ale aj motivácie pre potomkov

V živote rodinných firiem môžu nastať situácie, kedy závet či zúženie BSM, ktoré sú inak veľmi účinnými nástrojmi, nedokážu ochrániť rodinný majetok. Môže sa tak stať v prípade nezvládnutého dedičstva alebo vtedy, ak do vlastníckych štruktúr vstúpi tretia osoba, ktorá nie je členom rodiny, pripadne v pokrvnom príbuzenskom vzťahu so zakladateľom rodinného podniku, ak rodina preferuje princíp nástupníctva založeného na pokrvnej línii. Jednou z možností, ako takýmto situáciám zabrániť, je založiť si vhodnú formu rodinného nadačného alebo zvereneckého fondu.  

Základné výhody

Rodinné nadačné fondy a zverenecké fondy predstavujú efektívny nástroj na správu a ochranu majetku pre budúce generácie. Tieto fondy môžu byť veľmi užitočné aj v prípade nečakaného úmrtia zakladateľa, pretože majetok vo fonde je oddelený od osobného majetku zriaďovateľa a nevstupuje do dedičského konania. Avšak okrem toho, že tieto fondy výrazne redukujú komplikácie spojené s dedičstvom, chránia financie aj pred internými a externými hrozbami. Majetok fondu sa totiž zachováva v jednom nedeliteľnom celku. Fond môže ponúknuť aj vhodnú formu dlhodobého daňového plánovania, napríklad pri dedičskej dani. Čo je však najdôležitejšie, zakladateľ môže definovať pravidlá fungovania fondu vrátane napríklad toho, kto môže byť oprávnený čerpať benefity. A keďže fondy poskytujú aj vysoký stupeň súkromia,  informácie o majetku či a jeho rozdelení ostávajú do značnej miery dôverné.

Rodina nad majetkom nestráca kontrolu

Ak sa teda zakladateľ rodinného podnikania rozhodne pre vhodnú formu fondu, definuje zvolený majetok (firmu, akcie, nehnuteľnosť a pod.) a vloží ho do vybranej štruktúry, ktorá nad ním prevezme správu. Hoci by sa mohlo na prvý pohľad zdať, že rodina či zakladateľ takto nad svojím majetkom strácajú kontrolu, nie je to nevyhnutne tak. Rodina si môže zachovať zásadný vplyv a má z majetku vo fonde  plnohodnotný úžitok. Správca fondu sa totiž riadi štatútom, v ktorom zakladatelia zadefinujú pravidlá, želania a víziu, ako má byť majetok vo fonde spravovaný a kto môže z fondu benefitovať. Zakladateľ môže určiť, za akých podmienok budú zdroje z fondu distribuované medzi beneficientov. Pri čerpaní benefitov z fondu je možné zaviesť aj istú mieru zásluhovosti a motivovať členov rodiny, aby pracovali na svojom sebarozvoji, vzdelaní či profesijnom napredovaní, prípadne robili niečo pre rodinu.

Zakladateľ fondu môže takisto vopred stanoviť investičné stratégie, dať správcovi ďalšie špecifické usmernenia a nastaviť plán nástupníctva. Správca je následne povinný podľa tohto štatútu majetok spravovať. Správcovia sú však tiež kontrolovaní. Pravidelne predkladajú informácie o hospodárení fondu kontrolným orgánom a/alebo rodinnej rade.

Ako si na Slovensku založiť rodinný nadačný, či zverenecký fond

Pre Slovákov je koncept fondov relatívne nový, v Českej republike sú fondy etablované už vyše desať rokov a v západnej Európe sú v rodinnom podnikaní štandardom. Aj napriek tomu, že naša legislatíva tento pojem ešte stále nepozná, rodinné nadačné fondy či zverenecké fondy si môžu založiť aj slovenskí podnikatelia – a to buď v Českej republike, ktorá je nám svojou kultúrou a právnym prostredím najpríbuznejšia, alebo v iných krajinách, napríklad v Lichtenštajnsku, kde majú fondy dlhodobú tradíciu.

Ak aj vy uvažujete o založení  fondu, neváhajte sa na nás obrátiť. Radi s vami prediskutujeme podrobnosti a v prípade záujmu zastrešíme celý proces.

Závet a plánovanie BSM vo vzťahu k rodinnému podnikaniu a rodinnému majetku

Téma, okolo ktorej často chodíme len po špičkách, má na rodinné podnikanie často významný dopad. Ako môže nepripravené dedičstvo alebo ťažký rozvod ohroziť desaťročia budované podnikanie a majetok rodiny, hovorí Michal Šubín v rozhovore pre Aktuality 24/RTVS.

Zamestnanecký podiel vo firme (ESOP) ako motivácia pre šikovných manažérov

(spoluautor: Mgr. Martin Mičák, advokát)

Rodinné firmy, ktoré si chcú zachovať kontinuitu naprieč generáciami, musia s predstihom myslieť na množstvo situácií, v ktorých sa podnik môže v budúcnosti ocitnúť. Jednou z nich je aj to, že potomkovia nebudú pripravení prevziať firmu a riadenia sa bude musieť ujať skúsený manažér. Ako ho však motivovať, aby do firmy nastúpil, alebo ak v nej už je, aby zotrval? Jedným z efektívnych nástrojov je zamestnanecký opčný program, alebo aj ESOP (Employee Stock Ownership Plan). Je to plán vlastníctva obchodného podielu alebo akcií v spoločnosti, prípadne v skupine, pre ktorú daný manažér pracuje a ktorý mu umožňuje nadobudnúť spoluvlastníctvo danej spoločnosti. V článku nižšie nadväzujeme na prezentáciu zo  seminára v Prešove, ktorý sa uskutočnil v apríli 2024. Pozreli sme sa na to, ako ESOP v praxi funguje a na čo by zakladatelia firiem mali pred jeho zavedením vopred myslieť.

Kým v zahraničí sú zamestnanecké podiely vo firme bežnou praxou, na Slovensku je to stále relatívne nová téma. O opčných programoch uvažujú najmä zakladatelia startupov, prípadne progresívne firmy, ktoré ponúkajú svojim zamestnancom alebo kontraktorom firemné akcie ako atraktívny benefit, ktorý môžu zúročiť najmä v budúcnosti. Avšak motivačný ESOP môže byť vhodným riešením aj pre zakladateľov rodinných firiem s dlhoročnou tradíciou, ktorí riešia generačnú výmenu a na čelo podniku nemôžu z akéhokoľvek dôvodu postaviť svojho potomka, ale musia podnik zveriť do rúk profesionálneho manažéra. Ten môže v podniku už pracovať, alebo si ho zakladateľ firmy najme z radov obchodných partnerov, dodávateľov, odberateľov, alebo jednoducho osloví niekoho, koho pozná z trhu a dôveruje jeho schopnostiam. Práve tu prichádza zvyčajne na rad otázka, ako nastaviť podmienky tak, aby firmu viedol naozaj zodpovedne a lojálne a dlhodobo v nej zotrval. Odpoveďou môže byť práve už spomínaný podiel na zisku či podiel na raste hodnoty firmy samotnej. Okrem financií môže takto zamestnanec či manažér nadobudnúť vyššiu mieru motivácie podieľať sa na tvorbe hodnôt a ESOP môže posilniť jeho lojalitu a angažovanosť. Okrem podielu vo firme môže manažér získať aj podiel na jej potenciálnom úspechu, čo ho prirodzene motivuje podávať lepšie výkony a správať sa k firme, pre ktorú pracuje ako k svojej vlastnej.

Akú formu môže mať ESOP

Je na samotnom zakladateľovi alebo vlastníkovi podniku, do akej miery dovolí svojmu zamestnancovi, v tomto prípade manažérovi, podieľať sa na riadení, prípadne aj vlastníctve a zisku firmy. Aké mu prizná kompetencie a rozhodovacie práva a aký dlhodobý podiel na zisku. Na Slovensku majú firmy primárne tri základné možnosti foriem, v ktorých môžu zamestnancom poskytnúť majetkovú účasť: (i) priamy prevod obchodného podielu alebo akcií firmy, pričom realizácia nastáva prevodom podielov alebo akcií na zamestnanca po symbolickom vklade zamestnanca – manažér nadobúda obdobné postavenie ako vlastník podniku, pričom bude spravidla aj registrovaný a dohľadateľný vo verejných registroch, (ii) udelenie práva (opcie) na nadobudnutie akcií spoločnosti v budúcnosti za vopred stanovenú cenu, ktorá je vo väčšine prípadov nižšia ako cena trhová, (iii) vydanie tieňových akcií alebo podielov na firme (tzv. phantom stocks) na zmluvnej báze, pričom nejde o skutočné poskytnutie akcií alebo podielov a zamestnanec sa tak nestáva vlastníkom firmy zapísaným v registroch – ide o obdobu tzv. tichého spoločenstva, ktoré so sebou nesie zaujímavé daňové možnosti. Zároveň je však zamestnancovi pravidelne vyplácaný bonus podľa toho, ako sa vyvíja podnikanie spoločnosti.

Odmeny nie sú zadarmo a podmienky musia byť zmluvne ošetrené

 Každý ambiciózny manažér potrebuje nové výzvy. Vopred musí byť stanovené, ako by sa malo rodinné podnikanie v priebehu času rozvíjať a kam by sa malo posúvať. Manažérovi môže byť zverená aj úloha, že okrem riadenia bude mentorovať, vychovávať, rozvíjať potomka zakladateľa podniku. Avšak motivácia by mala byť vopred jasná, merateľná a nastavená vo vzťahu k nejakým cieľom, ktoré potrebuje konkrétny manažér dosiahnuť. To znamená, že ak dosiahne firma vopred stanovené výnosy a zisk, manažér dostane odmeny v stanovenej výške, či už ako percento zo zisku alebo dividendy. Jednou z najdôležitejších podmienok je však najmä časový úsek, počas ktorého musí manažér vo firme zotrvať. Ide v podstate o hlavný zmysel ESOP – udržať motivovaného a lojálneho schopného človeka vo firme. Všetky tieto náležitosti musia byť zmluvne ošetrené, vrátane negatívneho vymedzenia, kedy manažér stráca nárok na vyplatenie odmeny, prípadne kedy a za akých okolností mu môžu byť benefity plynúce z plánu vlastníctva zamestnaneckých akcií odňaté. Zároveň je nevyhnutné jasne špecifikovať, čo sa stáva s akciami, resp. s podielom externého manažéra v rodinnej firme v prípade, ak tento nečakanie zomrie, ochorie a nebude môcť z objektívnych dôvodov plniť stanovené podmienky, prípadne dosiahne vek odchodu do dôchodku a podobne. Hovoríme o tzv. „Good Leaver“ alebo  „Bad Leaver“ situáciách.

Pri odchode manažéra po splnení všetkých nastavených podmienok hovoríme o tzv. Good Leaver, t. j. zamestnanec odchádzajúci „v dobrom“ s vyplatenou hodnotou akcií, resp. podielu na spoločnosti alebo dôjde k aktivácii schémy ESOP, podľa ktorých má nárok aspoň na časť hodnoty akcií.

V prípade tzv. Bad Leaver ide o manažéra, ktorý odchádza zo spoločnosti, pričom mu nevzniká nárok na vyplatenie hodnoty zamestnaneckých akcií, resp. na základe ESOP. Dôvody sú stanovené vopred v rámci schémy a medzi najčastejšie parí porušenie pracovnej disciplíny alebo zmluvy, resp. vybrané formy podstatných porušení, napr. porušenie konkurenčnej doložky, naplnenie skutkovej podstaty nekalej súťaže, spáchanie trestného činu voči spoločnosti, porušenie povinnosti mlčanlivosti, „non-solicitation“ doložky a pod.

V každom prípade, bez dobre pripravenej zmluvy a jasne vyšpecifikovaných podmienok sa môže v budúcnosti veľmi ľahko stať, že jedna alebo druhá strana si bude nárokovať na niečo, čo nebolo vopred dohodnuté a v konečnom dôsledku to môže (často negatívne) ovplyvniť aj samotný chod firmy.

Na Slovensku nie je ESOP v rodinných firmách do takej miery zaužívaný ako napríklad v Českej republike, kde obľuba tejto formy motivácie rastie a dôvodov je viac. Jednak je to stále pomerne silno konzervatívne nastavenie prvej generácie vlastníkov rodinných podnikov, ale nemalou mierou sa pod postoj majiteľov firiem k plánu vlastníctva zamestnaneckých akcií podpisuje aj slovenská legislatíva a daňové prostredie. Treba však dodať, že ESOP môže predstavovať benefit pre obe strany – zakladateľa firmy aj pre zamestnancov. Motivuje totiž ľudí vo firme hneď od začiatku, aby podávali výkon, lebo vedia, že na konci budú mať z prosperity firmy prospech aj oni sami. ESOP tiež nemusí byť výlučne len nástrojom na to, ako si zaviazať manažérov, ale môže byť bonusom aj pre ďalších zamestnancov. Tí v konečnom dôsledku totiž budú môcť povedať, že aj oni sami sa podieľali na podnikaní úspešnej firmy a okrem materiálneho efektu im to môže priniesť aj pocit uznania a naplnenia ich nemateriálnych potrieb.

Ak sa aj vy rozhodnete ísť touto cestou a dať svojím zamestnancom netradičnú odmenu v podobe zamestnaneckých akcií, neváhajte sa na nás obrátiť. Radi vám pomôžeme nájsť vhodné riešenie, pri ktorom bude váš podnik chránený a vaši zamestnanci spokojní.

Ako ochrániť rodinný majetok v prípade rozvodu či dedičstva

Rodinné podnikanie má svoje nesporné výhody, ale môže mať aj úskalia. Každá rodina má svoj totiž vlastný príbeh a vzťahy medzi jednotlivými členmi rodiny nemusia byť vždy optimálne. Kým počas života zakladateľa môže firma bez problémov fungovať, situácie ako rozvod či úmrtie v rodine môžu výrazne zasiahnuť aj do chodu rodinného podniku. Na túto situáciu by sa zakladatelia rodinných firiem a ich nástupníci mali pripraviť vopred. Jednak tým zamedzia možným sporom medzi členmi rodiny, ale takisto sa môžu ľahšie vyhnúť roky vlečúcim sa súdnym procesom, ktoré môžu v konečnom dôsledku ohroziť aj fungovanie firmy. Prečo je teda dôležitá úprava bezpodielového spoluvlastníctva manželov, čo vyrieši závet a na čo môže poslúžiť nadačný fond? Odpovede na tieto otázky nájdete nižšie.

Zúženie alebo zrušenie bezpodielového spoluvlastníctva manželov

Keď dvaja ľudia vstupujú do manželského zväzku, štandardne pristupujú aj k bezpodielovému spoluvlastníctvu manželov, takzvanému BSM. Súčasťou BSM je všetko, čo môže byť predmetom vlastníctva a čo nadobudol niektorý z manželov počas trvania manželstva (s výnimkou darov, dedičstva, predmetov osobnej spotreby či vecí nadobudnutých reštitúciou). Nie každé manželstvo však vyjde a ak sa manželia pri rozvode vopred nedohodnú na majetkovom vyrovnaní, vysporiadanie a s tým spojené súdne pojednávania môžu trvať roky. Okrem toho, že rozvod neraz výrazne poznačí vzťahy v celej rodine, často ovplyvní aj chod a vlastníctvo rodinného podniku.

Kým v zahraničí sú bežné predmanželské zmluvy, ktoré môžu snúbenci uzatvárať pred vstupom do manželstva a ktoré môžu problém s majetkovým vysporiadaním vyriešiť, slovenské právo tento inštitút nepozná. Avšak, počas manželstva je možné BSM zúžiť alebo zrušiť, pričom dohoda o zúžení BSM musí mať formu notárskej zápisnice a o zrušení BSM môže rozhodnúť len súd.

Zúženie či zrušenie BSM je pragmatický krok, ktorý nespochybňuje lásku ani dôveru manželov, no môže mať zásadný význam pre rodinnú firmu a jej zamestnancov. Jednoznačnejšie vymedzuje štruktúru vlastníctva a riadenia, môže minimalizovať potenciálne konflikty medzi manželmi, ak sa ich vzťah zhorší alebo skončí a môže firmu ochrániť firmu pred možnými právnymi spormi alebo inými problémami, ktoré by mohli vzniknúť či už v dôsledku rozvodu, alebo v prípade finančných problémov jedného z manželov. Podnikanie tak bude môcť pokračovať bez väčších prerušení a zároveň sa tým zabezpečí ochrana rodinného majetku.

Prečo je potrebné riešiť závet

Smrť je súčasťou života a každý zakladateľ firmy, alebo jeho nástupca by sa mal s predstihom zamyslieť nad tým, čo bude s rodinnou firmou, ak tu on raz nebude. Tento problém môže vyriešiť závet, ktorý je  dôležitým nástrojom na riadenie majetku a dedičstva v rodinnom podniku. Taktiež pomáha zabezpečiť kontinuitu a stabilitu podnikania aj v prípade zmien, ktoré môžu v rodine nastať.

V závete môže vlastník firmy určiť, kto bude riadiť a vlastniť firmu po jeho úmrtí. To pomáha predísť nejasnostiam a hádkam medzi oprávnenými dedičmi. Ak je firma vlastnená viacerými členmi rodiny, závet môže určiť, ako sa majetok firmy rozdelí medzi dedičov. Závet môže taktiež stanoviť jasné postupy pre náhradu vedenia v prípade, ak človek zodpovedajúci za riadenie firmy zomrie. Tento dokument, ktorý má štandardne formu notárskej zápisnice, môže takisto obsahovať pokyny alebo obmedzenia týkajúce sa právnych záväzkov firmy, čím sa minimalizuje riziko nežiaducich právnych problémov v budúcnosti. Taktiež môže obsahovať hodnoty a vízie zakladateľa, ktoré by mali byť dodržiavané aj po jeho odchode. To všetko napomáha zachovať kultúru a identitu firmy aj v budúcnosti.

Nadačný fond

Čo však v prípade, ak podiel vo firme zdedia potomkovia, ktorí ešte nie sú plnoletí a ak sa chce zakladateľ a vlastník firmy navyše postarať nielen o svoje deti a vnukov, ale aj o ďalšie generácie? A zároveň chce, aby sa s peniazmi, ktoré odkázal svojim vnukom a pravnukom, nakladalo hospodárne? Na tento účel môže poslúžiť nadačný fond. Je to efektívny  nástroj na správu finančných prostriedkov a aktív, ktoré môžu byť rozdelené medzi potomkov.

Rodina môže vďaka nemu ochrániť majetok pred ľahkovážnym nakladaním zo strany neplnoletých dedičov či ich poručníkov, môže podporovať vybraných členov rodiny, plánovať nástupníctvo a lepšie sledovať spoločné ciele.

Založenie nadačného fondu môže mať pre potomkov zakladateľa rodinnej firmy významný vplyv. Z nadačného fondu je možné čerpať prostriedky na vzdelávanie, zdravotnú starostlivosť či na rozvojové programy. Tie môžu zahŕňať štipendiá, tréningy a mentorstvo, ktoré pomáhajú mladším generáciám rozvíjať svoje schopnosti, alebo sa pripraviť na budúce vedenie firmy. Finančné prostriedky z neho môžu byť použité aj na financovanie nových projektov, inovácií výskumu a vývoja alebo na podporu podnikateľských začiatkov.

Čerpanie prostriedkov z nadačného fondu je podmienené splnením vopred stanovených pravidiel, ktoré určí zakladateľ, napríklad, aby bol potomok zamestnaný, ak sa bude uchádzať o takto vyčlenené rodinné peniaze.  Fondy však veľmi často slúžia aj na podporu charitatívnych a filantropických iniciatív, ktoré ladia s cieľmi a hodnotami rodiny.

Nadačný fond je tak jedným z efektívnych nástrojov, ktorý pomáha zachovať hodnoty a dedičstvo rodiny, posilňovať rodinnú identitu a spolupatričnosť a v neposlednom rade môže prispieť k pozitívnejšiemu vnímaniu firmy v očiach verejnosti a zlepšiť jej reputáciu.

Potrebujete pomôcť s ochranou rodinného majetku? Neváhajte sa na nás obrátiť, sme tu pre vás!