Pohotovostný plán udržateľnosti majetku

Ste na vrchole svojich síl, v dobrej kondícii a v podnikaní sa vám darí. Zamýšľate sa nad ďalším rozvojom biznisu, prípadne si aj s rodinou užívate benefity plynúce z podnikania a plody vašej práce. Zamysleli ste sa však niekedy aj nad otázkou, čo by sa stalo s vašou firmou, ak by ste tu odrazu neboli? A aké dopady by to mohlo mať na vašu rodinu? Kým plán nástupníctva a medzigeneračný prechod už nie je pre slovenské rodinné firmy úplnou neznámou, len zlomok percenta podnikateľov má vypracovaný aj pohotovostný plán, ktorý pomôže ochrániť majetok, zabezpečiť rodinu a zachovať kontinuitu rodinného biznisu v prípade náhleho úmrtia či ťažkej choroby zakladateľa.  Prečo je dobré myslieť na takéto prípady včas a o akých aktivitách by mala vaša rodina vedieť? 

Téma ochrany a udržateľnosti rodinného majetku je čoraz aktuálnejšia. Prvá generácia podnikateľov totiž postupne odovzdáva rodinný biznis svojím nástupníkom a mnohí podnikatelia si uvedomujú, že na medzigeneračný transfer sa treba dobre pripraviť. Ochrana rodinného majetku sa však nekončí prevzatím firmy mladšou generáciou. Okrem plánu nástupníctva, ktorý predstavuje dlhodobú ochranu vybudovaných hodnôt a ide o riadený proces, treba mať pripravený postup aj pre situácie, s ktorými nikto neráta, no predsa sa môžu stať. Sú nimi nečakaná smrť zakladateľa firmy, prípadne jeho neschopnosť konať. Pre prípad takýchto neočakávaných udalostí treba mať pripravený krátkodobý plán udržateľnosti majetku. Ten zabezpečí, že aj v prípade náhleho odchodu zakladateľa bude podnik schopný pokračovať bez väčších ťažkostí a rodina sa vyhne mnohým problémom, ktorým by v opačnom prípade musela čeliť. Čo by mal teda plán udržateľnosti majetku zahŕňať?

Vyčlenenie kompetencií

Príbuzní by mali byť pripravení na reálny život bez zakladateľa. Mali by mať odpovede na otázky týkajúce sa jeho náhrady vo vedení firmy.  Prechod vlastníckych práv a povinností by mal byť v rámci rodiny jasne definovaný a komunikovaný a kompetencie by mali byť rozdelené tak, aby bolo jasné, kto za ktorú oblasť bude zodpovedať a čo má kto robiť.  Napríklad, jeden člen rodiny môže byť zodpovedný za komunikáciu s partnermi, iný za praktické záležitosti ako menovanie nového konateľa alebo zabezpečenie úkonov súvisiacich s úmrtím. Nevyhnutné je mať pripravený aj závet a rodina by mala byť o jeho obsahu vopred informovaná. Zároveň by príbuzní mali vedieť, koho vyrozumieť o úmrtí či dramatickom zhoršení zdravotného stavu zakladateľa, ktoré má za následok jeho neschopnosť konať.

Právne aspekty a finančné záležitosti

Okrem rodinných záležitostí je dôležité mať ošetrené aj právne a finančné dopady, ktoré má úmrtie zakladateľa. Zakladateľ by mal zabezpečiť, aby rodina bola v prípade jeho smrti vhodným spôsobom informovaná o jeho osobnom majetku. Teda o tom, aké cenné papiere vlastnil, o existencii poistenia, pôžičiek, či mal hypotéku, dlhy, prípadne iné finančné záväzky. Príbuzní by taktiež mali vedieť, kde mal dotyčný uložené peniaze, kto je jeho privátny bankár a aké sú v prípade životného poistenia podmienky výplaty poistného plnenia. Mali by byť informovaní o hnuteľnom a nehnuteľnom majetku a jeho správe a o vysporiadaní pozostalosti.

Dôvera a vzťahy

Vzťahy sú vždy kľúčové. Tak v rodine, ako aj s obchodnými partnermi a spolupracovníkmi. Najdôležitejšie je, aby zakladateľ nemal pred rodinou žiadne tajomstvá a konal voči nej transparentne, lebo len tak zabráni nepríjemným prekvapeniam a sporom. Je veľkým plusom, ak zakladateľ má schopnosť objektívne vyhodnotiť ochotu, schopnosti a kapacity svojich pozostalých prevziať správu majetku. Zároveň je vhodné mať nastavený aj alternatívny plán pre prípad, ak by okolnosti v rodine neboli priaznivé pre tento typ riešenia. Takýto plán obvykle pracuje so zapojením externých odborníkov z oblasti manažmentu, práva, účtovníctva či z daňovej oblasti, ktorí môžu pomôcť s riadením majetku. Patová situácia môže nastať aj v situácii, ak je  zakladateľ podniku zároveň aj sám konateľom. Vopred je preto dobré zvážiť vymenovanie aj druhého či ďalšieho konateľa, aby v prípade úmrtia jedného z nich alebo dramatického zhoršenia zdravotného stavu nebola firma paralyzovaná z dôvodu nemožnosti vykonávať právne úkony.

Udržateľnosť majetku je teda komplexný proces, ktorý zahŕňa tak dlhodobé, ako aj krátkodobé plány a pripravenosť rodiny na rôzne situácie. Dôležité je, aby boli všetky procesy riadené a vopred vhodne naplánované, čím sa zabezpečí hladký prechod majetku a jeho ďalšie úspešné spravovanie.

S prípravou plánu udržateľnosti majetku netreba čakať. Ak potrebujete pomôcť, neváhajte sa na nás obrátiť, radi s vami nájdeme najoptimálnejšie riešenia. 

Keď rodinnú firmu preberajú súrodenci, treba mať pravidlá na papieri

Slovenské rodinné podnikanie, ktoré zažilo znovuzrodenie v 90. rokoch minulého storočia, postupne dozrieva do veku, kedy sa vedenia podniku začínajú ujímať potomkovia zakladateľov. Podnikanie súrodencov môže byť úspešné a funkčné, rovnako však so sebou nesie aj množstvo výziev. Dôležité je preto nielen mať jasne definované pravidlá a kompetencie, ale aj vhodným spôsobom riadiť vzťahy medzi súrodencami, rovnako, ako keby to boli cudzí ľudia. V článku nižšie sme sa pozreli na hlavné aspekty podnikania súrodencov a prinášame aj praktické odporúčania na zlepšenie ich spolupráce a úspešnosti rodinného podniku.

Hoci sa súrodenci môžu pustiť do spoločného biznisu aj bez toho, aby malo podnikanie predtým v ich rodine nejakú tradíciu, na Slovensku je oveľa bežnejšie, že sa rodinného podniku spolu ujímajú až ako druhá generácia. Teda preberajú kompetencie po rodičoch – zakladateľoch. Kým v prvom prípade, teda pri založení, idú do biznisového partnerstva po zrelej úvahe, v prípade spoločného nástupníctva v rodinnej firme čelia úplne inej situácii. Spoločné podnikanie môže byť pre nich veľkou výzvou a súčasne  aj zaťažkávacou skúškou ich súrodeneckého vzťahu, predovšetkým v prípade, ak  neboli na prevzatie rodinného podnikania vopred systematicky pripravovaní.

Aké situácie môžu nastať v praxi

Pri preberaní rodinného podniku má každý následník určité očakávania. Zúčastnení sa teda budú snažiť nájsť si svoj vlastný priestor, ktorý bude každému z nich vyhovovať. Ak mala rodina viac podnikateľských aktivít alebo viac línií biznisu, súrodenci si môžu rozdeliť, kto sa chce starať o ktorú vetvu podnikania. Ak však ide o jeden rodinný podnik, môžu v podnikaní, závislosti od ambícií súrodencov, nastať rôzne dynamiky.  Ak sú obaja rovnako ambiciózni, môžu sa dostať do kompetenčných sporov o zodpovednosť. Na druhej strane, ak je jeden súrodenec aktívny a chce prevziať vedenie po zakladateľovi a druhý je pasívny so snahou venovať sa kariére mimo rodinného podniku, môžu vznikať konflikty prameniace z odlišného pohľadu na problematiku vyplácania dividend, keď firma potrebuje kapitál na realizáciu investičných plánov alebo v časoch, keď sa podnikaniu nedarí. V modeli, kde sa jeden „vezie“ a druhý je dominantný, je teda dôležité nastaviť očakávania, teda napríklad si, okrem iného, vopred vyjasniť dividendovú a investičnú politiku.

Je zrejmé, že aktívny vlastník – často člen manažmentu firmy,  teda ten, ktorý sa chce aktívne venovať firme, bude mať záujem do firmy investovať a rozvíjať ju. Môže sa pri tom snažiť kopírovať zakladateľa  – tak v pohľade, ako firmu viesť, v prístupe k zamestnancom, ako aj v spôsobe distribúcie ziskov, ktoré firma bude generovať, ale tiež môže ísť aj svojou vlastnou cestou, v snahe neopakovať prípadné chyby predchodcu. Naopak, pasívny vlastník, ktorý bude firmu sledovať zvonka, možno nebude všetkým postupom, ktoré navrhne jeho brat či sestra, rozumieť. Jeho prirodzeným cieľom budú podiely na zisku, ktoré mu rodinný podnik každoročne prinesie. V tejto situácii aktívny vlastník musí chápať oprávnenosť toho pasívneho očakávať svoje dividendy a aj to, že je vo vyššej miere citlivý na mieru transparentnosti ohľadne financií a vedenia podnikania. Na druhej strane, pasívny súrodenec musí pochopiť, že spoločnosť, ak chce prežiť, musí investovať a mať zdravo nastavené dividendové očakávania a investičné potreby. Je teda zrejmé, že zúčastnení budú musieť hľadať spoločné prieniky tak, aby boli obe strany spokojné.

Ak jeden či obaja súrodenci nie sú pripravení viesť podnik

Ak je medzi súrodencami taký, ktorý má vzťah k podniku, súčasne má vôľu a schopnosti sa mu venovať, a druhý k nemu vzťah nemá, ten pasívnejší môže vykonávať kontrolu nad dianím v rodinnom podnikaní prostredníctvom profesionálneho zástupcu.. Takýto krok je niekedy nielen veľmi nevyhnutný, ale tiež svedčí aj o zodpovednosti k rodinnému podnikaniu a majetku. Pri preberaní podniku druhou generáciou môže tiež situáciu v pozitívnom ako aj negatívnom zmysle ovplyvniť už existujúci manažment, ktorý zakladatelia budovali dlhé roky. Ten môže prichádzajúcich vlastníkov buď podporiť, alebo im príchod náležite „osladiť“. Príchod nového CEO – dediča by mal byť preto adekvátne pripravený a odkomunikovaný aj v rámci rodiny aj v rámci firmy.

Ako sa vyhnúť problémom

Pri nastavovaní kompetencií v rámci vedenia rodinnej firmy môžu medzi súrodencami vyplávať na povrch aj krivdy z minulosti. Tie je potrebné si racionálne a poctivo vysvetliť hneď na začiatku a nastaviť si pravidlá tak, aby sa zohľadnila pozícia každého zo súrodencov. Podmienky spolupráce, ale aj spravovania podniku je preto dobré formalizovať v rámci relevantných rodinných dokumentov – či už ide o pravidlá pri deľbe výnosov, pravidlá pri investičných zámeroch, pravidlá ohľadne mzdovej politiky TOP manažmentu (hlavne ak je jeho súčasťou jeden zo súrodencov), pravidlá zamestnávania rodinných príslušníkov a podobne. Keď sa tieto  rodinné dokumenty a takzvaný plán nástupníctva pripravujú, treba o nich diskutovať práve s druhou generáciou. Už vtedy neraz badať názorové rozdiely a preto je užitočné, ak je dosiahnutý kompromis zachytený aj písomne. Pre mnohých súrodencov to bude možno prvýkrát, kedy budú sedieť za jedným stolom a budú rovnoprávni nielen vo svojom rozhodovaní, ale aj v zodpovednosti za rozhodnutia, ktoré ovplyvnia tak život rodiny, ako aj jej okolia a životy všetkých zamestnancov. Rodinné podniky, ktoré sa na nástupníctvo zodpovedne pripravia, majú následne väčšiu šancu na dlhodobý úspech, ale aj na zachovanie harmónie v rámci rodiny.

Riešite aj vy odovzdanie podniku svojim deťom a chcete, aby vaši potomkovia ako spolumajitelia firmy vedeli spolu vychádzať a spolupracovať? Pokojne sa na nás obráťte, radi sa spolu s vami pozrieme na možnosti, ako spoločné podnikanie súrodencov vhodne a efektívne nastaviť.

Rodinné nadačné fondy a zverenecké fondy ako nástroje ochrany majetku, ale aj motivácie pre potomkov

V živote rodinných firiem môžu nastať situácie, kedy závet či zúženie BSM, ktoré sú inak veľmi účinnými nástrojmi, nedokážu ochrániť rodinný majetok. Môže sa tak stať v prípade nezvládnutého dedičstva alebo vtedy, ak do vlastníckych štruktúr vstúpi tretia osoba, ktorá nie je členom rodiny, pripadne v pokrvnom príbuzenskom vzťahu so zakladateľom rodinného podniku, ak rodina preferuje princíp nástupníctva založeného na pokrvnej línii. Jednou z možností, ako takýmto situáciám zabrániť, je založiť si vhodnú formu rodinného nadačného alebo zvereneckého fondu.  

Základné výhody

Rodinné nadačné fondy a zverenecké fondy predstavujú efektívny nástroj na správu a ochranu majetku pre budúce generácie. Tieto fondy môžu byť veľmi užitočné aj v prípade nečakaného úmrtia zakladateľa, pretože majetok vo fonde je oddelený od osobného majetku zriaďovateľa a nevstupuje do dedičského konania. Avšak okrem toho, že tieto fondy výrazne redukujú komplikácie spojené s dedičstvom, chránia financie aj pred internými a externými hrozbami. Majetok fondu sa totiž zachováva v jednom nedeliteľnom celku. Fond môže ponúknuť aj vhodnú formu dlhodobého daňového plánovania, napríklad pri dedičskej dani. Čo je však najdôležitejšie, zakladateľ môže definovať pravidlá fungovania fondu vrátane napríklad toho, kto môže byť oprávnený čerpať benefity. A keďže fondy poskytujú aj vysoký stupeň súkromia,  informácie o majetku či a jeho rozdelení ostávajú do značnej miery dôverné.

Rodina nad majetkom nestráca kontrolu

Ak sa teda zakladateľ rodinného podnikania rozhodne pre vhodnú formu fondu, definuje zvolený majetok (firmu, akcie, nehnuteľnosť a pod.) a vloží ho do vybranej štruktúry, ktorá nad ním prevezme správu. Hoci by sa mohlo na prvý pohľad zdať, že rodina či zakladateľ takto nad svojím majetkom strácajú kontrolu, nie je to nevyhnutne tak. Rodina si môže zachovať zásadný vplyv a má z majetku vo fonde  plnohodnotný úžitok. Správca fondu sa totiž riadi štatútom, v ktorom zakladatelia zadefinujú pravidlá, želania a víziu, ako má byť majetok vo fonde spravovaný a kto môže z fondu benefitovať. Zakladateľ môže určiť, za akých podmienok budú zdroje z fondu distribuované medzi beneficientov. Pri čerpaní benefitov z fondu je možné zaviesť aj istú mieru zásluhovosti a motivovať členov rodiny, aby pracovali na svojom sebarozvoji, vzdelaní či profesijnom napredovaní, prípadne robili niečo pre rodinu.

Zakladateľ fondu môže takisto vopred stanoviť investičné stratégie, dať správcovi ďalšie špecifické usmernenia a nastaviť plán nástupníctva. Správca je následne povinný podľa tohto štatútu majetok spravovať. Správcovia sú však tiež kontrolovaní. Pravidelne predkladajú informácie o hospodárení fondu kontrolným orgánom a/alebo rodinnej rade.

Ako si na Slovensku založiť rodinný nadačný, či zverenecký fond

Pre Slovákov je koncept fondov relatívne nový, v Českej republike sú fondy etablované už vyše desať rokov a v západnej Európe sú v rodinnom podnikaní štandardom. Aj napriek tomu, že naša legislatíva tento pojem ešte stále nepozná, rodinné nadačné fondy či zverenecké fondy si môžu založiť aj slovenskí podnikatelia – a to buď v Českej republike, ktorá je nám svojou kultúrou a právnym prostredím najpríbuznejšia, alebo v iných krajinách, napríklad v Lichtenštajnsku, kde majú fondy dlhodobú tradíciu.

Ak aj vy uvažujete o založení  fondu, neváhajte sa na nás obrátiť. Radi s vami prediskutujeme podrobnosti a v prípade záujmu zastrešíme celý proces.

Závet a plánovanie BSM vo vzťahu k rodinnému podnikaniu a rodinnému majetku

Téma, okolo ktorej často chodíme len po špičkách, má na rodinné podnikanie často významný dopad. Ako môže nepripravené dedičstvo alebo ťažký rozvod ohroziť desaťročia budované podnikanie a majetok rodiny, hovorí Michal Šubín v rozhovore pre Aktuality 24/RTVS.

Zamestnanecký podiel vo firme (ESOP) ako motivácia pre šikovných manažérov

(spoluautor: Mgr. Martin Mičák, advokát)

Rodinné firmy, ktoré si chcú zachovať kontinuitu naprieč generáciami, musia s predstihom myslieť na množstvo situácií, v ktorých sa podnik môže v budúcnosti ocitnúť. Jednou z nich je aj to, že potomkovia nebudú pripravení prevziať firmu a riadenia sa bude musieť ujať skúsený manažér. Ako ho však motivovať, aby do firmy nastúpil, alebo ak v nej už je, aby zotrval? Jedným z efektívnych nástrojov je zamestnanecký opčný program, alebo aj ESOP (Employee Stock Ownership Plan). Je to plán vlastníctva obchodného podielu alebo akcií v spoločnosti, prípadne v skupine, pre ktorú daný manažér pracuje a ktorý mu umožňuje nadobudnúť spoluvlastníctvo danej spoločnosti. V článku nižšie nadväzujeme na prezentáciu zo  seminára v Prešove, ktorý sa uskutočnil v apríli 2024. Pozreli sme sa na to, ako ESOP v praxi funguje a na čo by zakladatelia firiem mali pred jeho zavedením vopred myslieť.

Kým v zahraničí sú zamestnanecké podiely vo firme bežnou praxou, na Slovensku je to stále relatívne nová téma. O opčných programoch uvažujú najmä zakladatelia startupov, prípadne progresívne firmy, ktoré ponúkajú svojim zamestnancom alebo kontraktorom firemné akcie ako atraktívny benefit, ktorý môžu zúročiť najmä v budúcnosti. Avšak motivačný ESOP môže byť vhodným riešením aj pre zakladateľov rodinných firiem s dlhoročnou tradíciou, ktorí riešia generačnú výmenu a na čelo podniku nemôžu z akéhokoľvek dôvodu postaviť svojho potomka, ale musia podnik zveriť do rúk profesionálneho manažéra. Ten môže v podniku už pracovať, alebo si ho zakladateľ firmy najme z radov obchodných partnerov, dodávateľov, odberateľov, alebo jednoducho osloví niekoho, koho pozná z trhu a dôveruje jeho schopnostiam. Práve tu prichádza zvyčajne na rad otázka, ako nastaviť podmienky tak, aby firmu viedol naozaj zodpovedne a lojálne a dlhodobo v nej zotrval. Odpoveďou môže byť práve už spomínaný podiel na zisku či podiel na raste hodnoty firmy samotnej. Okrem financií môže takto zamestnanec či manažér nadobudnúť vyššiu mieru motivácie podieľať sa na tvorbe hodnôt a ESOP môže posilniť jeho lojalitu a angažovanosť. Okrem podielu vo firme môže manažér získať aj podiel na jej potenciálnom úspechu, čo ho prirodzene motivuje podávať lepšie výkony a správať sa k firme, pre ktorú pracuje ako k svojej vlastnej.

Akú formu môže mať ESOP

Je na samotnom zakladateľovi alebo vlastníkovi podniku, do akej miery dovolí svojmu zamestnancovi, v tomto prípade manažérovi, podieľať sa na riadení, prípadne aj vlastníctve a zisku firmy. Aké mu prizná kompetencie a rozhodovacie práva a aký dlhodobý podiel na zisku. Na Slovensku majú firmy primárne tri základné možnosti foriem, v ktorých môžu zamestnancom poskytnúť majetkovú účasť: (i) priamy prevod obchodného podielu alebo akcií firmy, pričom realizácia nastáva prevodom podielov alebo akcií na zamestnanca po symbolickom vklade zamestnanca – manažér nadobúda obdobné postavenie ako vlastník podniku, pričom bude spravidla aj registrovaný a dohľadateľný vo verejných registroch, (ii) udelenie práva (opcie) na nadobudnutie akcií spoločnosti v budúcnosti za vopred stanovenú cenu, ktorá je vo väčšine prípadov nižšia ako cena trhová, (iii) vydanie tieňových akcií alebo podielov na firme (tzv. phantom stocks) na zmluvnej báze, pričom nejde o skutočné poskytnutie akcií alebo podielov a zamestnanec sa tak nestáva vlastníkom firmy zapísaným v registroch – ide o obdobu tzv. tichého spoločenstva, ktoré so sebou nesie zaujímavé daňové možnosti. Zároveň je však zamestnancovi pravidelne vyplácaný bonus podľa toho, ako sa vyvíja podnikanie spoločnosti.

Odmeny nie sú zadarmo a podmienky musia byť zmluvne ošetrené

 Každý ambiciózny manažér potrebuje nové výzvy. Vopred musí byť stanovené, ako by sa malo rodinné podnikanie v priebehu času rozvíjať a kam by sa malo posúvať. Manažérovi môže byť zverená aj úloha, že okrem riadenia bude mentorovať, vychovávať, rozvíjať potomka zakladateľa podniku. Avšak motivácia by mala byť vopred jasná, merateľná a nastavená vo vzťahu k nejakým cieľom, ktoré potrebuje konkrétny manažér dosiahnuť. To znamená, že ak dosiahne firma vopred stanovené výnosy a zisk, manažér dostane odmeny v stanovenej výške, či už ako percento zo zisku alebo dividendy. Jednou z najdôležitejších podmienok je však najmä časový úsek, počas ktorého musí manažér vo firme zotrvať. Ide v podstate o hlavný zmysel ESOP – udržať motivovaného a lojálneho schopného človeka vo firme. Všetky tieto náležitosti musia byť zmluvne ošetrené, vrátane negatívneho vymedzenia, kedy manažér stráca nárok na vyplatenie odmeny, prípadne kedy a za akých okolností mu môžu byť benefity plynúce z plánu vlastníctva zamestnaneckých akcií odňaté. Zároveň je nevyhnutné jasne špecifikovať, čo sa stáva s akciami, resp. s podielom externého manažéra v rodinnej firme v prípade, ak tento nečakanie zomrie, ochorie a nebude môcť z objektívnych dôvodov plniť stanovené podmienky, prípadne dosiahne vek odchodu do dôchodku a podobne. Hovoríme o tzv. „Good Leaver“ alebo  „Bad Leaver“ situáciách.

Pri odchode manažéra po splnení všetkých nastavených podmienok hovoríme o tzv. Good Leaver, t. j. zamestnanec odchádzajúci „v dobrom“ s vyplatenou hodnotou akcií, resp. podielu na spoločnosti alebo dôjde k aktivácii schémy ESOP, podľa ktorých má nárok aspoň na časť hodnoty akcií.

V prípade tzv. Bad Leaver ide o manažéra, ktorý odchádza zo spoločnosti, pričom mu nevzniká nárok na vyplatenie hodnoty zamestnaneckých akcií, resp. na základe ESOP. Dôvody sú stanovené vopred v rámci schémy a medzi najčastejšie parí porušenie pracovnej disciplíny alebo zmluvy, resp. vybrané formy podstatných porušení, napr. porušenie konkurenčnej doložky, naplnenie skutkovej podstaty nekalej súťaže, spáchanie trestného činu voči spoločnosti, porušenie povinnosti mlčanlivosti, „non-solicitation“ doložky a pod.

V každom prípade, bez dobre pripravenej zmluvy a jasne vyšpecifikovaných podmienok sa môže v budúcnosti veľmi ľahko stať, že jedna alebo druhá strana si bude nárokovať na niečo, čo nebolo vopred dohodnuté a v konečnom dôsledku to môže (často negatívne) ovplyvniť aj samotný chod firmy.

Na Slovensku nie je ESOP v rodinných firmách do takej miery zaužívaný ako napríklad v Českej republike, kde obľuba tejto formy motivácie rastie a dôvodov je viac. Jednak je to stále pomerne silno konzervatívne nastavenie prvej generácie vlastníkov rodinných podnikov, ale nemalou mierou sa pod postoj majiteľov firiem k plánu vlastníctva zamestnaneckých akcií podpisuje aj slovenská legislatíva a daňové prostredie. Treba však dodať, že ESOP môže predstavovať benefit pre obe strany – zakladateľa firmy aj pre zamestnancov. Motivuje totiž ľudí vo firme hneď od začiatku, aby podávali výkon, lebo vedia, že na konci budú mať z prosperity firmy prospech aj oni sami. ESOP tiež nemusí byť výlučne len nástrojom na to, ako si zaviazať manažérov, ale môže byť bonusom aj pre ďalších zamestnancov. Tí v konečnom dôsledku totiž budú môcť povedať, že aj oni sami sa podieľali na podnikaní úspešnej firmy a okrem materiálneho efektu im to môže priniesť aj pocit uznania a naplnenia ich nemateriálnych potrieb.

Ak sa aj vy rozhodnete ísť touto cestou a dať svojím zamestnancom netradičnú odmenu v podobe zamestnaneckých akcií, neváhajte sa na nás obrátiť. Radi vám pomôžeme nájsť vhodné riešenie, pri ktorom bude váš podnik chránený a vaši zamestnanci spokojní.

Ako ochrániť rodinný majetok v prípade rozvodu či dedičstva

Rodinné podnikanie má svoje nesporné výhody, ale môže mať aj úskalia. Každá rodina má svoj totiž vlastný príbeh a vzťahy medzi jednotlivými členmi rodiny nemusia byť vždy optimálne. Kým počas života zakladateľa môže firma bez problémov fungovať, situácie ako rozvod či úmrtie v rodine môžu výrazne zasiahnuť aj do chodu rodinného podniku. Na túto situáciu by sa zakladatelia rodinných firiem a ich nástupníci mali pripraviť vopred. Jednak tým zamedzia možným sporom medzi členmi rodiny, ale takisto sa môžu ľahšie vyhnúť roky vlečúcim sa súdnym procesom, ktoré môžu v konečnom dôsledku ohroziť aj fungovanie firmy. Prečo je teda dôležitá úprava bezpodielového spoluvlastníctva manželov, čo vyrieši závet a na čo môže poslúžiť nadačný fond? Odpovede na tieto otázky nájdete nižšie.

Zúženie alebo zrušenie bezpodielového spoluvlastníctva manželov

Keď dvaja ľudia vstupujú do manželského zväzku, štandardne pristupujú aj k bezpodielovému spoluvlastníctvu manželov, takzvanému BSM. Súčasťou BSM je všetko, čo môže byť predmetom vlastníctva a čo nadobudol niektorý z manželov počas trvania manželstva (s výnimkou darov, dedičstva, predmetov osobnej spotreby či vecí nadobudnutých reštitúciou). Nie každé manželstvo však vyjde a ak sa manželia pri rozvode vopred nedohodnú na majetkovom vyrovnaní, vysporiadanie a s tým spojené súdne pojednávania môžu trvať roky. Okrem toho, že rozvod neraz výrazne poznačí vzťahy v celej rodine, často ovplyvní aj chod a vlastníctvo rodinného podniku.

Kým v zahraničí sú bežné predmanželské zmluvy, ktoré môžu snúbenci uzatvárať pred vstupom do manželstva a ktoré môžu problém s majetkovým vysporiadaním vyriešiť, slovenské právo tento inštitút nepozná. Avšak, počas manželstva je možné BSM zúžiť alebo zrušiť, pričom dohoda o zúžení BSM musí mať formu notárskej zápisnice a o zrušení BSM môže rozhodnúť len súd.

Zúženie či zrušenie BSM je pragmatický krok, ktorý nespochybňuje lásku ani dôveru manželov, no môže mať zásadný význam pre rodinnú firmu a jej zamestnancov. Jednoznačnejšie vymedzuje štruktúru vlastníctva a riadenia, môže minimalizovať potenciálne konflikty medzi manželmi, ak sa ich vzťah zhorší alebo skončí a môže firmu ochrániť firmu pred možnými právnymi spormi alebo inými problémami, ktoré by mohli vzniknúť či už v dôsledku rozvodu, alebo v prípade finančných problémov jedného z manželov. Podnikanie tak bude môcť pokračovať bez väčších prerušení a zároveň sa tým zabezpečí ochrana rodinného majetku.

Prečo je potrebné riešiť závet

Smrť je súčasťou života a každý zakladateľ firmy, alebo jeho nástupca by sa mal s predstihom zamyslieť nad tým, čo bude s rodinnou firmou, ak tu on raz nebude. Tento problém môže vyriešiť závet, ktorý je  dôležitým nástrojom na riadenie majetku a dedičstva v rodinnom podniku. Taktiež pomáha zabezpečiť kontinuitu a stabilitu podnikania aj v prípade zmien, ktoré môžu v rodine nastať.

V závete môže vlastník firmy určiť, kto bude riadiť a vlastniť firmu po jeho úmrtí. To pomáha predísť nejasnostiam a hádkam medzi oprávnenými dedičmi. Ak je firma vlastnená viacerými členmi rodiny, závet môže určiť, ako sa majetok firmy rozdelí medzi dedičov. Závet môže taktiež stanoviť jasné postupy pre náhradu vedenia v prípade, ak človek zodpovedajúci za riadenie firmy zomrie. Tento dokument, ktorý má štandardne formu notárskej zápisnice, môže takisto obsahovať pokyny alebo obmedzenia týkajúce sa právnych záväzkov firmy, čím sa minimalizuje riziko nežiaducich právnych problémov v budúcnosti. Taktiež môže obsahovať hodnoty a vízie zakladateľa, ktoré by mali byť dodržiavané aj po jeho odchode. To všetko napomáha zachovať kultúru a identitu firmy aj v budúcnosti.

Nadačný fond

Čo však v prípade, ak podiel vo firme zdedia potomkovia, ktorí ešte nie sú plnoletí a ak sa chce zakladateľ a vlastník firmy navyše postarať nielen o svoje deti a vnukov, ale aj o ďalšie generácie? A zároveň chce, aby sa s peniazmi, ktoré odkázal svojim vnukom a pravnukom, nakladalo hospodárne? Na tento účel môže poslúžiť nadačný fond. Je to efektívny  nástroj na správu finančných prostriedkov a aktív, ktoré môžu byť rozdelené medzi potomkov.

Rodina môže vďaka nemu ochrániť majetok pred ľahkovážnym nakladaním zo strany neplnoletých dedičov či ich poručníkov, môže podporovať vybraných členov rodiny, plánovať nástupníctvo a lepšie sledovať spoločné ciele.

Založenie nadačného fondu môže mať pre potomkov zakladateľa rodinnej firmy významný vplyv. Z nadačného fondu je možné čerpať prostriedky na vzdelávanie, zdravotnú starostlivosť či na rozvojové programy. Tie môžu zahŕňať štipendiá, tréningy a mentorstvo, ktoré pomáhajú mladším generáciám rozvíjať svoje schopnosti, alebo sa pripraviť na budúce vedenie firmy. Finančné prostriedky z neho môžu byť použité aj na financovanie nových projektov, inovácií výskumu a vývoja alebo na podporu podnikateľských začiatkov.

Čerpanie prostriedkov z nadačného fondu je podmienené splnením vopred stanovených pravidiel, ktoré určí zakladateľ, napríklad, aby bol potomok zamestnaný, ak sa bude uchádzať o takto vyčlenené rodinné peniaze.  Fondy však veľmi často slúžia aj na podporu charitatívnych a filantropických iniciatív, ktoré ladia s cieľmi a hodnotami rodiny.

Nadačný fond je tak jedným z efektívnych nástrojov, ktorý pomáha zachovať hodnoty a dedičstvo rodiny, posilňovať rodinnú identitu a spolupatričnosť a v neposlednom rade môže prispieť k pozitívnejšiemu vnímaniu firmy v očiach verejnosti a zlepšiť jej reputáciu.

Potrebujete pomôcť s ochranou rodinného majetku? Neváhajte sa na nás obrátiť, sme tu pre vás!

Filantropia nie je len o darcovstve, ale aj o tom, že firmu nenecháte padnúť

Viete, prečo je v rodinnom biznise dôležitá filantropia a ako môže firme pomôcť? Na túto tému sa s Michalom Šubínom, Managing Partnerom spoločnosti Subin & Partners zhovárala Anna Vojteková/Neopublic.

Pri rodinnom podnikaní sa často hovorí o zhodnocovaní rodinného majetku, menej sa však skloňuje téma filantropie, hoci slovenské rodinné firmy sú ochotné pomáhať a aj pomáhajú. Čo ich motivuje k filantropii?

Na začiatku podnikania zrejme ani jeden podnikateľ o filantropii neuvažuje. Väčšina ľudí začala podnikať preto, lebo museli uživiť rodinu. História novodobých rodinných firiem siaha do 90.rokov minulého storočia, kedy mali ľudia šancu niečo sprivatizovať a na tom si vybudovať úspešnú firmu. Aj naši klienti primárne privatizovali, avšak môžem povedať, že to naozaj  urobili korektne a korektne aj splatili dlh. A podpísal sa pod to aj fakt, že z veľkej časti boli s tým podnikom spätí, takže im záležalo na zachovaní kontinuity. Tam niekde už môžeme hovoriť o náznakoch filantropie, hoci v tom čase bol primárny rozbeh podnikania a zisk.

Kedy však prichádza zvyčajne ten moment, že chce podnikateľ nielen zarábať, ale aj pomáhať?

Kým spočiatku ide o zabezpečenie živobytia a o financie, časom začnú prevládať aj iné dôvody, pre ktoré ľudia podnikajú. Len samotná finančná motivácia totiž časom nestačí na to, aby človeka uspokojovalo to, čo robí. Ak niekto dosiahne nejaký finančný level, začína sa zaoberať aj ďalšou pridanou hodnotou. Môže prísť vízia urobiť niečo viac pre pracovný kolektív, najbližšie okolie fabriky a podobne. Navyše, keď hodnota a veľkosť firmy rastie a získava aj regionálny význam, aj sám majiteľ môže pociťovať osobnú zodpovednosť za ľudí žijúcich v mieste, kde pôsobí, za zamestnancov, aj daný región a v neposlednom rade aj za to, aby si on sám zachoval dobré meno. Stretol som sa s tým, že človek musel predať firmu, lebo ju nemal komu odovzdať. Bolo preňho veľmi dôležité, aby tá firma prežila a zostala v regióne. Ako sám povedal, chcel chodiť do krčmy bez toho, aby ľudia naňho pozerali cez prsty, že predal podnik a na nich sa vykašľal.

Mali, dnes už úspešné viacgeneračné rodinné firmy, od začiatku nastavené nejaké spoločné pravidlá, ako sa bude hospodáriť, na čo pôjdu peniaze pro bono a vopred vytýčené hodnoty už pri svojom vzniku?

Nemyslím si, že by pri vzniku dnes úspešných rodinných firiem, ktoré u nás vznikali v 90.rokoch, boli od začiatku nastavené nejaké pravidlá. Vtedy bol otec alebo matka, resp. zakladateľ, alfou a omegou. Ten ťahal biznis a určoval jeho smerovanie. Demokracia, alebo nejaký tímový duch prichádzali až postupne, s medzigeneračným prechodom. Tým sa vlastníctvo zvyčajne rozriedi a následne príde aj väčšia miera komunikácie vo vnútri firmy pri rozhodovaní a aj nastavenie nejakých pravidiel. Čo je však dôležité, druhá generácia, resp. generácia nástupníkov má zároveň aj oveľa ústretovejší pohľad jednak sa filantropii otvoriť, ale aj dať tieto veci do poriadku. Ich vôľa  podeliť sa je väčšia, pretože nástupníci nezažili ten  stres na začiatku, kedy bol rozpočet naozaj napnutý. Kým prvá generácia trošku horšie rozdáva, pretože tie peniaze ťažko zarobila, druhá generácia je štedrejšia.

Je filantropia z Vášho pohľadu pre renomé firmy podstatná?

Určite áno. Rodina si tým zvyšuje lokálny kredit a lokálny význam, ktorý jej môže za istých okolností pomôcť  a je aj akousi morálnou ochranou, ak má firma imidž filantropa, darcu či podporovateľa. Filantropia však môže mať aj ďalšie implikácie – napríklad z personálneho hľadiska. Ľudia možno pôjdu do takejto firmy radšej pracovať, čo dnes je veľká téma. A v neposlednom rade  to môže firme pomôcť aj v predaji výrobkov a služieb.

Ako sa k tejto filozofii dnes stavajú slovenské rodinné firmy? A čo pre ne znamená poskytovanie nezištnej pomoci?

Ide o previazanie rodiny napríklad na nejaké najbližšie alebo širšie okolie a budovanie si sociálneho kreditu v tom okolí. Nie všetky rodiny to robia a tie, ktoré sa filantropii venujú, nemajú vždy potrebu na to upozorňovať. Ak sa však aj rozhodnú nezištnú pomoc poskytnúť, často nemajú tieto aktivity zorganizované. Sú rodinné firmy, ktoré na dobročinnosť či filantropiu prispievajú relatívne vysokými sumami, pričom nemajú žiadnu stratégiu. Idú ad hoc a náhodne. Práve medzigeneračný prechod môže napomôcť tomu, aby bol aj v poskytovaní pomoci zavedený nejaký systém.

Z akých možností si teda môžu rodinné firmy u nás vyberať, ak chcú pomáhať a prispievať na dobročinnosť?

Prispievať môžu rôznym spôsobom. Jedným z nich je poskytovanie služieb pro bono, ak to charakter ich podnikania umožňuje. Takisto je možnosť založiť si a spravovať vlastnú nadáciu alebo občianske združenie, to si však vyžaduje časové aj personálne kapacity, finančný manažment a administratívu s tým spojenú. No a ďalšou z ciest, ako adresne poskytnúť nezištnú pomoc, je aj prostredníctvom dvoch percent z daní, čo je vo svetovom meradle naozaj unikátne, lebo Slovensko je jedna z mála krajín, ktorá takúto pomoc umožňuje.

Spomínali ste adresnosť – do akej miery táto zohráva úlohu pri filantropii?

To, aby bola pomoc adresná, je veľmi dôležité. Pretože ako si viete vďaka filantropii vybudovať dobré meno, tak si ho viete aj pokaziť. To, komu a ako pomáhate, musíte mať za každých okolností pod kontrolou.  Buď dáte dôveru do rúk nejakej organizácie, ktorá má kredit,  alebo budete pomoc poskytovať sám a vo vlastnom mene, ale v tom prípade by ste to mali robiť od začiatku do konca a je to to isté ako podnikanie.

Aké možnosti má však firma, ktorá chce pomáhať, ale nemá kapacitu na to, aby zakladala svoju vlastnú nadáciu alebo občianske združenie, alebo jednoducho s filantropiou nemá skúsenosti?

Ak niekto nemá skúsenosti s filantropiou a chce pomáhať, vždy môže využiť napríklad niektorú etablovanú nadáciu, akou je napríklad Pontis. Tá de facto spravuje asignované percentá z daní, ktoré firma vyčlení na filantropiu a donor sa zároveň spolupodieľa na rozhodovaní, kam a na čo budú tie peniaze použité.   

Môže byť zahraničie v tejto oblasti nejakou inšpiráciou pre slovenské rodinné firmy? Je nejaký rozdiel v prístupe k filantropii medzi slovenskými a napríklad českými firmami?

Na Slovensku a v Česku je to s rodinným podnikaním a filantropiou veľmi podobné. Rozdiel vidím možno len v tom, že v Česku sa o filantropii hovorí viac. Česi sú v tomto viac angažovaní a vedia sa lepšie predať.

Vedenie rodinného podniku a nástupníctvo

Téma nástupníctva a presunu majetku a riadenia rodinných podnikov sa v našom geopriestore stáva čoraz aktuálnejšou – generácia priekopníkov rodinného podnikania totiž prichádza do veku, keď čoraz častejšie uvažuje o stiahnutí sa z vedúcej pozície a rieši viacero zásadných otázok. Nielen AKO odovzdať riadenie a majetok, ale aj KOMU ho odovzdať.

Príklady zo zahraničnej praxe potvrdzujú predpoklad, že neexistuje jediný a už vôbec nie jediný najlepší model odovzdania nástupníctva v rámci rodinného podniku.

Motivácií pre transfer riadiacich právomocí v rámci rodinnej firmy môže byť viacero. Jednak to môže byť organicky plynúci proces, keď zakladateľ spoločnosti prichádza do dôchodkového veku, ale môže to byť aj náhla a neočakávaná nevyhnutnosť ovplyvnená zdravotným stavom doterajšieho lídra, prípadne nespokojnosť ostatných vlastníkov s jeho výkonom.

Na začiatku tejto cesty by však vždy mala byť snaha o čo najobjektívnejší popis charakteristík rodinnej spoločnosti, výziev, ktorým firma čelí, popis existujúcej firemnej štruktúry vrátane procesov a jej možné úpravy. Takáto príprava môže byť veľmi efektívnym nástrojom pre proces hľadania nového lídra rodinnej spoločnosti, nich je dôvodom tejto zmeny čokoľvek.

Ako na to?

Predovšetkým je vhodné vyvarovať sa impulzívnych rozhodnutí, ktoré môžu vo svojich dôsledkoch ohroziť systém rodinného podnikania.

Taktiež nebýva optimálnou voľbou ponechať výber nástupníka na jedinú osobu. Hoci rodinná situácia k tomu často zvádza, je dobré, ak sa na tento proces nedívame optikou dosluhujúceho absolutistického monarchu. Predovšetkým, ak rodinný biznis dosiahol určitú úroveň profesionalizácie, býva veľmi efektívnou voľbou delegovať proces výberu budúceho lídra na internú pracovnú skupinu, nezávislých poradcov alebo prihliadnuť na hlas akcionárov, ktorí inak nie sú vtiahnutí do riadenia, či podnikania rodiny.

Vhodnou voľbou je aj zapojenie externých poradcov priamo do pracovnej skupiny – ich vplyv môže efektívne odfiltrovať konflikty záujmov a tiež manažovať prácu skupiny s prihliadnutím na kľúčový cieľ, ktorým je nájdenie najlepšieho riešenia pre firmu.

Aké sú základné kroky v procese výberu nového lídra?

Bez ohľadu na to, či je diskusia o nástupníkovi z radov rodiny alebo z externého prostredia, na začiatku by malo byť vytvorenie jeho ideálneho profilu, obsahujúceho jednak povinné kvalifikácie a predpoklady, ale aj nadstavbu v podobe zoznamu charakteristík, ktoré by „bolo dobré mať“.

Vyhodnotenie a výber kandidáta býva obvykle najťažším krokom celého procesu. Tu sa podľa Paola Morosettiho* otvára aréna pre stret očakávaní, hodnotových prístupov, či predsudkov, ktoré často favorizujú interného kandidáta voči externým. V tomto prípade môže dobre zostavená pracovná skupina efektívne usmerňovať a moderovať tieto tlaky a napomôcť tým dosiahnuť určený cieľ.

Záverečnou fázou celého procesu je adaptácia systému riadenia na vykonané zmeny – treba mať na pamäti, že rodinná firma je živý organizmus prechádzajúci prirodzeným procesom evolúcie. To, čo v prvej fáze životného cyklu perfektne fungovalo a bolo spoľahlivým a efektívnym nástrojom na prežitie medzi konkurenciou, v neskoršom období už nemusí stačiť. Preto by rodina mala byť schopná zvoliť takého lídra, ktorý nebude konzervovať status quo, ale bude vizionárom so schopnosťou adaptovať rodinné podnikanie na zmeny a tiež ho bezpečne previesť úskaliami a turbulenciami, ktoré tieto zmeny nepochybne prinesú.

Ak Vás táto téma oslovila a máte záujem zistiť viac o tom, ako zmenu lídra naplánovať a realizovať, radi Vás budeme v tomto procese sprevádzať.

*zdroj: Paolo Morosetti: Leadership succession: selecting an internal or external successor?

II. generácia pokračuje v rodinných hodnotách – aj v roku 2023

Po živom a inšpiratívnom februárovom stretnutí so zástupcami rodinných firiem v Chateau Gbeľany sme pripravili jarnú edíciu podujatí z cyklu stretnutí prvej a druhej generácie majiteľov rodinných firiem, ktorá sa uskutoční v dňoch 23.-24.5.2023.

Hlavnou témou tentoraz bude príbeh rodinnej firmy – európskej retailovej siete  Leder&Schuh (Humanic) – kde problematiku medzigeneračnej výmeny, riešenia kríz a adaptácie na zmeny predstaví jej spolumajiteľ a člen štvrtej generácie zakladateľskej rodiny, pán Karl Mayer-Rieckh.

Následný program bude v réžii našich kolegov a partnerov: kolegovia z FONDATI@PARTNERS pre vás spracovali tému práce s ľudským kapitálom a s tým súvisiacich prístupov a stratégií riadenia; a aktuálne informácie o zmenách v legislatíve, súvisiacich s rodinným podnikaním predstavia partneri z Advokátskej kancelárie MCL.

Je o nás známe, že pri našich stretnutiach s vami radi spájame príjemné s užitočným a veríme, že sa nám to podarí aj v tomto prípade. Krásne priestory a výborná gastronómia  hotela Arkady Hof v Stupave, pod záštitou  rodiny Hollenovcov, sú skvelým rámcom jednak pre spoločenský večer, ako aj pre odbornú časť eventu.

Veríme, že program, ktorý sme pripravili, bude opäť zaujímavý a príťažlivý a tešíme sa na stretnutie s vami. Registrovať sa môžete mailom na adrese tatiana.veberova@www.subinpartners.sk.

InspiRoom – II. generácia pokračuje v rodinných hodnotách

Našim klientom už mnoho rokov pomáhame pripraviť a realizovať procesy vzťahujúce sa k majetkovému prechodu. Sprevádzame ich nielen jednotlivými krokmi k efektívnej správe, budovaniu a rozvoju ich majetku, ale aj pri plánovaní jeho presunu na nasledujúce generácie.

Tento proces si, prirodzene, vyžaduje aktívnu participáciu oboch generácií – zakladateľskej i nástupníckej. A hoci príbeh každej z rodín je unikátny, sme presvedčení, že každá z nich môže byť do istej miery inšpiráciou pre iných. Preto sme sa rozhodli na pravidelnej báze organizovať spoločné stretnutia prvej i druhej generácie rodín v našom portfóliu, aby sa neformálnom prostredí mohli podeliť o svoje skúsenosti s procesom transferu a snáď sa aj vzájomne inšpirovať.

Na prvom zo série rodinných stretnutí sa v tomto duchu predstavila rodina Gašperovcov – zakladateľov firmy Fires z Batizoviec, ktorá bola zároveň naším pozorným a milým hostiteľom. Miroslava Rákociová a Slavomíra Raškovič, ktoré reprezentujú druhú generáciu rodiny, priblížili svoju osobnú skúsenosť s priebehom nástupníckeho procesu. Svojím vstupom prispel aj pán Ernest Haris, zakladateľ spoločnosti Orgeco, ktorý priblížil tému strategického plánovania a rozvoja rodinnej firmy.

Odborné témy zastrešili Michal Šubín a tiež Mario Fondati z FONDATI & PRTNERS a Martin Mičák z Advokátskej kancelárie MCL.

Toto stretnutie nás utvrdilo v tom, že pokračovať v týchto aktiviách má zmysel a preto dávame do pozornosti termíny na rok 2023: 16.-17. február, 20,-21. apríl, 21.-22. september a 23.-24. november

O podrobnostiach a programe budeme postupne informovať na webe, LinkedIn a prostredníctvom newslettra.

#majetkovytransfer

#druhageneracia

#rodinnepodnikanie

#inspiroom