Generačná výmena v rodinných firmách – ticho pred búrkou

V predošlých mesiacoch prebehol medzi slovenskými rodinnými firmami rozsiahly a svojou povahou jedinečný prieskum, ktorý iniciovali spoločnosti SUBIN & PARTNERS a ARDEN LEGAL & TAX a ktorý skúmal postoje slovenských rodinných podnikov ku generačnej výmene a ich pripravenosť na ňu.

V prieskume, ktorý realizovala agentúra MNFORCE, bolo oslovených vyše 12 tisíc rodinných firiem a primárne na zameriaval na etablované podniky s viac než 10-ročnou históriou, stabilnými tržbami a relevantným počtom zamestnancov.Prieskum sa zameral primárne na rodinné firmy, ktoré sú dlhodobo cieľovou skupinou oboch zadávateľov a aktuálne sa nachádzajú v období, keď by sa ich zakladatelia mali prirodzene obzerať po svojich nástupcoch. Motiváciou k realizácii prieskumu bol predovšetkým záujem zistiť, akú má tento vývoj u nás dynamiku, v akej fáze sa v rodinných firmách aktuálne nachádza. Ale predovšetkým, akým spôsobom sa rodinné podniky ku generačnej výmene stavajú, ako tento dôležitý krok plánujú – a či ho vôbec plánujú. Prieskum zároveň prispel k lepšiemu zmapovaniu prostredia a nálad podnikateľov, ktorí tvoria základ slovenského hospodárstva.

Výsledky boli prekvapujúce, ale v podstate potvrdili čo vidíme v našej praxi:

až 70 % rodinných firiem na Slovensku nemá jasný plán týkajúci sa generačnej výmeny. Ak aj o nej uvažujú, chýba im konkrétna stratégia.

Tento výsledok je znepokojivý, predovšetkým, ak si uvedomíme, že rodinné firmy patria medzi najstabilnejších hráčov slovenskej ekonomiky – tvoria  významnú časť slovenských podnikov a patria medzi kľúčových zamestnávateľov vo svojich regiónoch. Pre hospodárstvo krajiny sú dôležitým pilierom. Nedívame sa na to len z pohľadu produkcie HDP, ale aj z hľadiska geografickej mobility a budovania komunít. Pretože v regióne, kde fungujúci podnik zamestnáva tamojšie obyvateľstvo, podieľa sa tým aj na vytváraní priestoru pre životné záujmy a budovanie komunity a je obvykle dôvodom, aby ľudia v danom regióne zostali a neodišli inam.

Najväčšie obavy podnikateľov

Prieskum ukázal, že viac než tretina vlastníkov sa obáva, ako bude firma fungovať po ich odchode.  S tým súvisia aj obavy z predaja spoločnosti (22 %) – majitelia cítia zodpovednosť voči zamestnancom, rodine aj komunite a zároveň im chýba aj legislatívna ochrana majetku, ktorá by im umožnila rozhodovať s väčšou istotou.

Rodinné podniky, najmä v menších mestách, majú významný ekonomický a sociálny dopad na miestnu komunitu. Aj z tohto dôvodu sa majitelia rodinných firiem prirodzene obávajú predaja firmy do rúk investorom, ktorí nemajú vzťah k danému podnikaniu a regiónu. Veľmi ľahko by mohlo dôjsť k narušeniu rovnováhy regionálneho ekosystému. O to viac im na tom záleží preto, lebo rodina po predaji ostáva žiť a fungovať v danej lokalite.

Ďalším, pre rodiny alarmujúcim, zistením je, že až 24% detí nemá záujem pokračovať v podnikaní rodičov.

V takomto prípade má rodina len dve východiská: predaj firmy alebo sa podnikanie postupne utlmí, rozplynie sa do prostredia a rodinná firma zanikne. Čo je to najhoršie, čo sa môže stať.

Tretina respondentov uviedla, že uvažuje o odovzdaní firmy ďalšej generácii, ale len 24 % firiem má plán nástupníctva.

Aj preto je kľúčové začať s procesom generačnej výmeny včas a systematicky. Z pohľadu nástupu druhej generácie sú rozpoznateľné dva typické prístupy. Prvým je, že deti sú od malička prítomné v podnikaní, postupným a prirodzeným spôsobom získavajú informácie o fungovaní firmy a ich procesoch. Vtedy je väčšia šanca, že generačná výmena prebehne hladšie. Druhým častým prípadom je, že naopak, rodičia držia svoje deti od podnikania bokom a do firmy nastupujú až keď sú dospelé. V takýchto prípadoch vidíme, že pre novú generáciu nie je také jednoduché vytvoriť si k rodinnému podniku vzťah. Nehovoriac o získaní si rešpektu u zamestnancov podniku.

Často vidíme, že emocionálny vzťah k firme prevyšuje racionálne rozhodovanie. Odovzdanie podniku potom prichádza neskoro alebo vôbec.

Približne pätina respondentov sa obáva, že firmu nebude mať komu odovzdať.

Sú to prípady, keď podnikateľ nemá deti alebo – a to je veľmi častý a dlhodobý problém, ktorý ukazuje prax – deti, ktoré odišli študovať do zahraničia, nemajú záujem sa vrátiť. Tento exodus šikovných mladých ľudí je vo zvýšenej miere markantný v oblasti Východného Slovenska, hoci nie len tam a predstavuje to za výrazný problém, ktorý neovplyvňuje len dotknuté rodiny, ale z pohľadu zamestnávania, celý región.

Potreba profesionalizácie a podpory

Viac než 60 % firiem je stále výlučne pod rodinným vedením, pričom externý manažment využíva len tretina. To môže obmedziť rozvoj rodinných firiem, schopnosť inovácie ako aj zvládať zmeny, vrátane generačnej výmeny. Rodiny potrebujú predovšetkým podporu zo strany štátu prostredníctvom vhodnej legislatívy. Napriek tomu, že slovenská legislatíva je pomerne rigidná – predovšetkým v oblasti dedenia, manželstva, transferu majetku – nie vždy je východiskom hľadať riešenia v zahraničí. Aj na Slovensku je možnosť nájsť vhodné mechanizmy, je to možno len trochu komplikovanejšie a časovo náročnejšie, ale tie možnosti tu existujú.

Rodinné podnikanie na Slovensku tak stojí na križovatke. Bez systematického plánovania a podpory odborníkov hrozí, že mnohé úspešné značky neprežijú alebo sa dostanú mimo rodinného prostredia. Ak sa však podarí nastaviť kontinuitu, rodinné firmy môžu zostať jedným z najdôležitejších pilierov slovenskej ekonomiky.

Ak sa téma generačnej výmeny nebude riešiť systematicky, hrozí zánik mnohých úspešných firiem alebo ich predaj zahraničným investorom.

Externý manažment ako možná cesta pre prežitie rodinného podniku

Medzigeneračný prechod v podnikaní sa netýka len vlastníckych vzťahov medzi prvou a druhou generáciou. Dôležité je aj plánované zapojenie nastupujúcej generácie – vnukov a vnučiek. Pre zachovanie fungovania rodinného podniku je veľmi podstatnou súčasťou celého procesu predovšetkým kontinuita manažérskeho riadenia.

Dosiahnuť tento cieľ – prevzatie manažmentu rodinnej firmy ľuďmi z, či už čiastočne alebo úplne, externého prostredia predstavuje pre rodinu zásadný projekt. Ten so sebou nesie viaceré riziká aj príležitosti a je dôležité postupovať premyslene a jednotlivé kroky dôkladne plánovať.

Z našich skúseností za ostatných desať rokov vidíme, že vstup manažmentu do vlastníckych štruktúr sa odohrával aj v minulosti. Veľmi často sa však tento proces realizoval bez jasného plánu – skôr pocitovo, ako forma odmeny zakladateľa kolegovi za lojalitu. Naše skúsenosti tiež ukazujú, že uvedený prístup bol vo viacerých prípadoch chybný a spôsobil rodine problémy. Bežnou komplikáciou bolo, že nový spoločník po čase začal spochybňovať, či to, čo dostal, skutočne zodpovedá jeho reálnemu prínosu.

Dnes je situácia zásadne iná. Profesionálne vedený medzigeneračný transfer ponúka rodinným firmám čas na premyslenie a plánovanie vstupu. Je dôležité myslieť nielen na samotný vstup, ale najmä na budúci odchod manažéra zo štruktúry. Ten z nášho pohľadu predstavuje možno ešte významnejší moment. Rovnako je potrebné zvážiť, do akej časti rodinného podnikania by mal manažér vstúpiť – pričom je zrejmé, že by rozhodne nemalo ísť o najvyššiu úroveň riadenia, napríklad v podobe podielu v rodinnom holdingu. Podmienky pre vstup budúceho spoločníka do štruktúry by mohli kopírovať samotnú podnikateľskú cestu zakladateľa. Od založenia firmy, keď sa prioritou stáva uživiť rodinu a krok za krokom budovať podnik, cez fázu stabilizácie a výplaty dividend, až po obdobie, keď firma dozrieva, rastie jej hodnota, rodina diverzifikuje a investuje do nehnuteľností či nových podnikateľských aktivít.

Podobný vývoj sa snažíme implementovať aj pri nástupe manažéra. V tomto procese plánujeme úlohy, ktoré sú predovšetkým strednodobé a majú strategický charakter. Hoci je dôležité, aby rodina bola ochotná manažéra pustiť do riadiaceho procesu, zároveň však musí byť zrejmé, že konečné rozhodovacie právomoci zostávajú v jej rukách. To by však nemalo znižovať váhu riadiacich kompetencií, ktoré rodina manažérovi zverí.

Pre zabezpečenie kontinuity medzigeneračného prechodu a podporu jeho celkovej úspešnosti, považujeme za dôležité, aby počas celého procesu zostala zachovaná istá úroveň formálnosti vzťahov  – od jeho začiatku, až po jeho ukončenie, či už plánované (napr. z dôvodu odchodu do dôchodku alebo ukončenia projektu), alebo neplánované (v podstate akýkoľvek iný dôvod odchodu).

Ak ste rodinná firma, manažér alebo odborník, ktorého sa táto téma týka – ozvite sa nám.
Spolu môžeme hľadať riešenia, ktoré pomôžu udržať kontinuitu, dôveru a hodnoty aj pre ďalšie generácie.

Pohotovostný plán udržateľnosti majetku – II

Téme udržateľnosti majetku sme sa venovali aj v prvom čísle nášho časopisu Rodinný biznis.

Ochrana a udržateľnosť rodinného majetku je kľúčovou témou pre rodinné firmy a podnikanie. Prvá generácia podnikateľov totiž postupne odovzdáva rodinný biznis svojím nástupcom. Ochrana rodinného majetku sa však nekončí prevzatím firmy mladšou generáciou.

Okrem plánu nástupníctva je potrebné mať pripravený postup aj pre situácie, s ktorými nikto neráta a je ich len ťažko možné plánovať, no predsa môžu nastať. Sú nimi nečakaná smrť zakladateľa firmy, prípadne jeho neschopnosť konať. Pre prípad takýchto neočakávaných udalostí je potrebné mať pripravený krátkodobý pohotovostný plán udržateľnosti majetku. Detailne vypracovaný pohotovostný plán by mal zabezpečiť, že aj v prípade náhleho odchodu zakladateľa bude podnik schopný pokračovať bez väčších ťažkostí a rodina sa vyhne mnohým problémom, ktorým by v opačnom prípade musela čeliť.

Čo by mal pohotovostný plán zahŕňať v prípade úmrtia zakladateľa alebo jeho neschopnosti konať?

V prvom rade musí byť prechod vlastníckych práv a povinností v rámci rodiny jasne definovaný a komunikovaný. Kompetencie by mali byť rozdelené tak, aby bolo jasné, kto za ktorú oblasť bude zodpovedať a čo má kto robiť. Nevyhnutné je mať pripravený aj závet a rodina by mala byť o jeho obsahu vopred informovaná. Okrem rodinných záležitostí je dôležité mať ošetrené aj právne a finančné dopady, ktoré úmrtie zakladateľa má. Zakladateľ by mal zabezpečiť, aby rodina bola vhodným spôsobom informovaná o jeho osobnom majetku. Teda o tom, aké cenné papiere vlastnil, o existencii poistenia, pôžičiek, dlhov, prípadne iných finančných záväzkov. Príbuzní by taktiež mali vedieť, kde mal dotyčný uložené peniaze, kto je jeho privátny bankár a aké sú v prípade životného poistenia podmienky výplaty poistného plnenia. Mali by byť informovaní o hnuteľnom a nehnuteľnom majetku a jeho správe a o vysporiadaní pozostalosti.

Alternatívny plán ak rodina nie je schopná prevziať správu majetku

Je veľkým plusom, ak zakladateľ má schopnosť objektívne vyhodnotiť ochotu, schopnosti a kapacity svojich pozostalých prevziať správu majetku.„Je vhodné mať nastavený aj alternatívny plán pre prípad, ak by okolnosti v rodine neboli priaznivé. Náhradný plán obvykle pracuje so zapojením externých odborníkov z oblasti manažmentu, práva, účtovníctva či z daňovej oblasti, ktorí môžu pomôcť s riadením majetku.“ – vysvetľuje Michal Šubín.

Veľmi problematická situácia môže nastať aj vtedy, ak je zakladateľ súčasne jediným spoločníkom podniku a zároveň aj jediným konateľom, čo je, mimochodom, pomerne častý jav. V prípade straty schopnosti spravovať spoločnosť v dôsledku smrti alebo v dôsledku zásadného zdravotného obmedzenia zostane rodinný podnik paralyzovaný. Z uvedeného dôvodu je vhodné vopred zvážiť vymenovanie aj druhého či ďalšieho konateľa.

Rodinným firmám by pomohla úprava legislatívy

Na Slovensku je približne 95 tisíc malých a stredných podnikov, ktoré zamestnávajú zhruba dve tretiny ľudí. Z nich 60 až 80 % tvoria práve rodinné podniky. „Týmto podnikom by pomohla flexibilnejšia legislatíva. Aktuálna legislatívna úprava rodinno-právnych vzťahov je zastaralá a Slovensko v tejto oblasti nedrží krok s okolitými krajinami. Vhodná úprava legislatívy by pomohla pri riešení právnych problémov spojených s ochranou rodinného podnikania,“ dodáva Michal Šubín.

Udržateľnosť majetku je teda komplexný proces, ktorý zahŕňa dlhodobé, ako aj krátkodobé plány a pripravenosť rodiny na rôzne situácie. Dôležité je, aby boli všetky procesy riadené a vopred vhodne naplánované, čím sa zabezpečí hladký prechod majetku a jeho ďalšie úspešné spravovanie.

Príklad súčastí pohotovostného plánu rodinnej firmy:

1. Prehľad súčasných právnych dokumentov a záväzkov – existuje závet alebo nastavenie pravidiel BSM v rámci rodičov?
2. Nástupníci a manažment – určenie nástupníkov, delegovanie zodpovedností.
3. Finančné zabezpečenie – uzavreté životné poistenie a jeho plnenie. Vytvorenie rezervného fondu.
4. Právna ochrana podniku – odolnosť voči právnym komplikáciám a konkurencii.
5. Komunikačný plán – interná a externá komunikácia.
6. Prevzatie majetku a aktív – inventarizácia majetku, distribúcia majetku.
7. Prevádzkové procesy a postupy – dokumentácia procesov.
8. Technologická infraštruktúra a zabezpečenie dát – zálohovanie dát, prístupové práva.
9. Pravidelná revízia a aktualizácia plánu, simulácia.

Rodinný biznis na križovatke

Rozhovor s Michalom Šubínom, Máriom Fondatim a Martinom Mičákom o novej komunikačnej platforme na výmenu informácií o rodinnom podnikaní – časopise zameranom na rodinné podnikanie.

Prečo ste sa rozhodli vydávať časopis pre rodinné firmy?

Michal Šubín:

Našou ambíciou nie je časopis pre rodinné podnikanie. Chceme sa venovať komplexnému vzťahu rodiny, rodinného podnikania a rodinného majetku. Rodinné podnikanie je pre spoločnosť základným kameňom jeho hospodárstva. Avšak zachovanie rodinného majetku a jeho rozvoj je predpokladom pre prežitie v budúcnosti – či už samotnej rodiny ale aj celej spoločnosti. Evidujeme zásadný rozdiel medzi podnikaním rodín na Slovensku a napríklad v Čechách. Tam sú rodinné firmy aktívne v expanzii mimo ČR a pomáhajú tak rastu vplyvu samotnej krajiny. Tento trend u nás chýba.

Podnikateľský sektor na Slovensku sa komplikuje, a to nielen v sektore rodinných firiem, ale aj všeobecne. Podnikanie rodinných firiem aktuálne v mnohých prípadoch determinuje prirodzená a nevyhnutná generačná výmena. Práve teraz žijeme v období, keď zakladatelia prvých porevolučných firiem prirodzene prichádzajú k poznaniu, že svoje “žezlo” musia odovzdať ďalšej generácii. Samozrejme, reagujeme aj na univerzálne zmeny v dynamike trhu, ale z nášho pohľadu má naň najväčší dopad práve táto generačná výmena.
Tá so sebou prináša množstvo otázok, ktoré bývajú nielen, že nezodpovedané, ale často v rodine ani nikto nemal odvahu ich položiť. Môžeme ich zarámcovať do troch základných tém: prvou je nevyhnutnosť, aby rodič, ktorý bol doteraz ultimátnou autoritou, odovzdal svoju moc iným. Druhou témou je zmena v manažmente. A treťou, že keď sa rozhodnutia v rámci prvých dvoch okruhov prijmú, musia byť vykonané správne z právneho, daňového aj organizačného hľadiska. Tieto tri témy spojili naše spoločnosti dokopy.

Rozoberme si teda jednotlivé oblasti. Začnime organizačným hľadiskom.

Mario Fondati (FONDATI&PARTNERS): Špecializujeme sa na manažérske a personálno-poradenské služby, najmä v oblasti rodinných firiem a nástupníckeho procesu. Pri generačnom prechode je dôležité zvážiť synergie nielen medzi rodinnými nástupcami pri riadení firmy, ale aj medzi súčasnými zamestnancami a manažérmi, ako aj tými, ktorí do firmy prídu. To znamená, že v rámci tohto prechodu je potrebné nanovo nastaviť organizačnú štruktúru, prerozdeliť kompetencie pri riadení firmy. Je dôležité myslieť na tento proces v širšom kontexte.

Niektoré firmy potrebujú pomoc pri štandardizácii procesov, pretože počas 20 až 30 rokov svojho vývoja rástli a rozvíjali sa, a konsolidácia procesov nie vždy zodpovedala ich rastu. Naše manažérske a personálno-poradenské služby sa zameriavajú práve na tieto témy – ako zladiť procesy a riadenie firiem prostredníctvom ľudí a efektívneho manažmentu.

Ďalšou oblasťou sú právne a daňové aspekty medzigeneračného prechodu.

Martin Mičák (ARDEN LEGAL & TAX):

Áno, môžete veľa vecí vymyslieť či naplánovať, ale je kľúčové, aby boli implementované po právnej a daňovej stránke správne. V celom procese zastrešujeme daňové a právne záležitosti spojené s transformáciou podnikania, vytvorenia vhodných štruktúr a daňového plánovania. Pomáhame majiteľom a ich nástupcom, aby reorganizácia majetku a medzigeneračný prechod kapitálu boli zrealizované právne bezpečným spôsobom a bez negatívnych daňových dopadov. Po právnej stránke dohliadame, aby rôzne rodinné dohody mali aj adekvátny právny formát, mali svoju právnu vymáhateľnosť a ošetrili to, čo bol zámer pri ich formulácii. Riešime tiež vhodné právne nastavenie vzťahov v rodine, vrátane celého komplexu súvisiacich právnych a daňových otázok, s ktorými sa rodina stretáva, napríklad prevody podnikov, dedenie, BSM, rozvody ale aj súdne spory členov rodiny.

Prečo je dôležité venovať sa týmto témam v podobe nového časopisu?

MŠ: Ako som spomínal v úvode, rodinné podnikanie a jeho transformácia je multidisciplinárny projekt. To nie je jazda jedného poradcu ….. Každý z nás sa špecializuje na svoj špecifický segment  a vytvorili platformu sme pre výmenu informácií a skúseností. Venujeme sa tomuto segmentu podnikania od jeho začiatku, takže verím, že máme čo povedať. Máme za sebou desiatky spoločných projektov, veľmi špecifických zážitkov a skúseností s rôznymi organizáciami. Prostredníctvom magazínu by sme chceli sprostredkovať informácie, ktoré máme z praktického výkonu, nie len teoreticky naštudované, ale priamo a z prvej ruky prežité, u nás alebo v zahraničí. Vidíme, že priestor, v ktorom rodinné podniky fungujú, sa komplikuje a otvárajú sa témy, ktoré boli dosiaľ dlhodobo uzavreté a s ktorými v našom podnikateľskom priestore zatiaľ neexistuje všeobecná úspešná skúsenosť. Účelom magazínu má byť poskytnutie inšpirácie rodinám, ako naložiť s vlastným podnikaním a majetkom v dlhodobej perspektíve. Tento segment si vyžaduje multidiciplinárne riešenia, preto spolupracujeme ako tri partnerské inštitúcie, pretože naše služby sú komplementárne.

MF: Jednou z dôležitých úloh tohto časopisu je poskytovať informácie o rodinnom podnikaní a rodinnom biznise, ktoré sa k rodinám často nedostávajú. V posledných rokoch mnohé rodiny zdôraznili, že im chýbajú informácie o tom, ako správne realizovať reorganizácie, nastaviť vzťahy, vyškoliť a nahradiť zamestnancov, či riešiť vzťahy po reorganizácii. Tieto informácie nie sú bežne dostupné vo verejnom priestore a niektoré rodiny majú v tejto oblasti informačné vákuum. Mimochodom, toto nie je problém len „postkomunistických“ krajín. Absenciu potrebných informácii evidujú aj na západe, kde medzigeneračné prechody prebiehajú de facto neustále.

MŠ: Ide nám o to, aby sme čitateľom poskytli kvalitné informácie. Mnohí si myslia, že naša práca je  len o tom, čo spravíme s majetkom, napríklad, že prídeme na spôsob ako ho odovzdať potomkom. V skutočnosti je to veľmi komplexná záležitosť a do celého procesu vstupuje množstvo faktorov. Nechceme sa tváriť, že robíme atómovú elektráreň, každopádne ale každé rozhodnutie má  obrovský dosah na rodinu, jej okolie, podnikanie a firmu. Nie je to teda len o rozhodnutí „dnes odovzdám majetok deťom“. Môže to takto jednoducho vyjsť, ale aj nemusí a našou úlohou je práve zvýšiť šance na úspech celého procesu.

Máte dlhoročné skúsenosti s poradenstvom pre rodinné firmy, medzigeneračným prechodom a ochranou rodinného majetku. Na čo sa snažíte pri komunikácii tém poukazovať?

MF: Venujeme sa tejto oblasti viac ako desať rokov, prinášame obsah o nástupníctve a jeho neustály vývoj ukazuje, že firmy a rodiny potrebujú získavať tento obsah rôznymi kanálmi. Jedna možnosť je časopis, iné sú podcasty, články v médiách či organizácia eventov. Pracujeme s potrebami rôznych generácií, preto prispôsobujeme spôsob šírenia obsahu. Poukazujeme na praktické riziká zvládnutého nástupníctva a benefity dobrého plánovania a realizácie, čo je časovo náročné.

MŠ: Hlavným dôvodom, prečo hovoríme o inšpirácii, je fakt, že každý podnikateľský príbeh je skutočne jedinečný. Každá firma má svoje unikátne pozadie, každá rodina má svoje pravidlá a spôsob fungovania, ako aj svojich členov, ktorí prispievajú k jej dynamike rôznymi spôsobmi. Z tohto dôvodu nemôžeme poskytnúť univerzálny návod alebo univerzálne riešenie. Naša úloha spočíva v poznaní tohto špecifického prostredia a následne poskytovaní odporúčaní na mieru.

V akých oblastiach teraz najčastejšie pomáhate firmám, čo je ten aktuálny problém? Druhá generácia alebo niečo podobné?

MŠ: Na začiatku sme sa zameriavali hlavne na prechod rodinného podnikania, to bolo tradične prvé zadanie. Z tohto úvodného zadania potom začali vyplývať nové a nové témy. V súčasnosti sa však čoraz viac objavuje aj téma manažmentu, ktorá ešte pred pár rokmi nebola primárna, pretože zakladatelia boli stále pri sile. Síl ale ubúda, deti rastú a nachádzajú svoje miesto. A to nemusí byť práve v rodinnom podniku.

MF: Naše témy sú čaraz viac o rozvoji kľúčových ľudí v oblasti mäkkých zručností, nastavovaní firemnej kultúry a spolupráce majiteľov s manažmentom, ako aj o budovaní vzťahov. Veľa projektov máme v oblasti obsadzovaniadôležitých pozícií vhodnými kandidátmi, ktorí zabezpečia ďalší rozvoj rodinných firiem.

MŠ: . Ďalšou témou, ktorá je dnes omnoho aktuálnejšia, je predaj rodinných firiem. Pred niekoľkými rokmi o tom mnohí ani neuvažovali, no dnešná situácia to výrazne zmenila. Dnes už nejde len o firmy a o denný výkon členov rodiny v nich, ale hlavne o majetok rodín. Toto je zásadná zmena optiky, ktorou dosiaľ zakladatelia rodinných firiem nahliadali na svoje podnikanie a aktuálne aj základná téma, o ktorej by všetci, ktorých sa to týka, mali uvažovať.

A s tým súvisí aj téma rozvoja ďalšej generácie.

MF: Rodinné firmy, fungujúce 20 rokov a viac, zistili, že to, čo kedysi stačilo na rozvoj firemnej kultúry a manažmentu, dnes už nie je dostatočné. V súčasnosti je potrebné viac rozvíjať u manažérov, nástupcov a rodinných príslušníkov mäkké zručnosti spojené s riadením ľudí, vytváraním tímov, firemnou kultúrou a motiváciou zamestnancov. Radíme majiteľom, ako si udržať a motivovať kľúčových ľudí, najmä vzhľadom na nedostatok kvalitných a kvalifikovaných pracovníkov na trhu, ktorému čelia aj medzinárodné firmy. Ekonomická situácia a rýchle tempo sveta dnes významne ovplyvňujú rozhodnutia druhej generácie o pokračovaní v rodinnom biznise. Mladí ľudia majú svoje vlastné názory a predstavy o kariére, ktoré často nezapadajú do rámca rodinného podnikania. Pre mnoho firiem je otázka, či druhá generácia prevezme rodinný biznis, veľmi aktuálna. Často si mladí radšej vyberajú menej náročnú cestu zamestnanca mimo rodinnej firmy. Navyše, časté odchody mladých ľudí do zahraničia nútia rodinné firmy viac zapájať manažérov, ktorí nie sú členmi rodiny a zainteresovať ich napríklad aj do akcionárskych štruktúr, samozrejme, s majoritnou kontrolou zo strany rodiny.

Kontrolné mechanizmy často súvisia s možnosťami legislatívy. Je to tiež oblasť na ktorú by rodinné firmy mali zamerať svoju pozornosť?

MM: Komplexný a dynamický daňový systém na Slovensku kladie rodinám často prekážky, pokiaľ ide o proces reorganizácie a vhodné nastavenie majetkových a rodinných vzťahov. Je preto veľmi dôležité poznať zaužívané a overené postupy, prostredníctvom ktorých je možné docieliť vopred zadefinované ciele členov rodiny. Či už ide o odovzdanie majetku druhej alebo tretej generácii, odovzdanie časti firmy manažérom alebo aj predaj celej rodinnej firmy investorovi. Každopádne treba povedať, že slovenská legislatíva nie je prispôsobená pre rodinné podnikanie. Napríklad je problematická rigidita dedičského práva, absencia tzv. predmanželskej zmluvy alebo aj absencia daňových výhod pre prevody majetku v rámci rodiny.

MŠ: Snažíme sa to ovplyvniť, treba sa však triezvo pozrieť na to, do akej miery je to skutočne možné. Môžeme aktívne komunikovať s ministerstvom financií, avšak na dosiahnutie určitých zmien je potrebná rekodifikácia Občianskeho zákonníka. Naše postupy a procesy sú nastavené, no systém umožňuje rôzne rozhodovanie, a to aj v kauzách, ktoré sú si podobné. To predstavuje problém, keďže každé takéto, napríklad súdne, rozhodnutie môže byť odlišné, ale zároveň správne.

Akým spôsobom sa snažíte o úpravu legislatívy v oblasti rodinného podnikania a ochrany rodinného majetku?

MM: Okrem povinného sledovania zmien v predpisoch sa snažíme priamo zasahovať do ich tvorby, či už zasielaním pripomienok k zákonom alebo ich konzultáciami s ministerstvami. Tiež konzultujeme prípravu predpisov najmä v daňovej oblasti prostredníctvom rôznych združení, najmä Slovenskej asociácie finančníkov, ktorá je v tomto smere mimoriadne aktívna. Ako Michal spomenul, na Slovensku je potrebná komplexná rekodifikácia občianskeho práva, podobne ako v Českej republike alebo iných vyspelých právnych systémoch.V tomto určite legislatívne snahy na Slovensku zaostávajú. Ako príklad môžem uviesť snahu o zavedenie rodinnej nadácie, ktorá by bola určite prínosom v oblasti rodinného podnikania. Nakoniec však jej zavedenie neprešlo legislatívnym procesom, a to bez adekvátnej a racionálnej argumentácie.

Každý z vás teda vkladá do spolupráce s rodinným biznisom svoje jedinečné schopnosti a hlavne skúsenosti. V čom je jedinečné vaše zoskupenie poradcov v oblasti ochrany a správy rodinného majetku, nástupníctva, rozvoja ďalšej generácie a legislatívy?

MM: Každý proces reorganizácie rodinného podnikania alebo odovzdanie štafety ďalším generáciám nie je len o práve a daniach, je to aj o príprave ľudí na prevzatie firmy, správnej komunikácii a pomoci majiteľom dobre zadefinovať ciele. Je to rovnako o sprevádzaní rodiny pri celom procese a riešení konfliktov, ktoré pri tom celom môžu vzniknúť. Je preto nevyhnutné, aby všetky tieto oblasti boli pokryté a klient dostal pridanú hodnotu vo všetkých smeroch. Preto aj z množstva riešených prípadov vnímame, že oblasti nášho pôsobenia sa vzájomne dopĺňajú a práve ich kombináciou vieme najlepšie splniť očakávania klienta. Ako príklad môžem uviesť prípravu a vyladenie rodinnej ústavy v rozvetvenej rodine. Vieme ju samozrejme pripraviť, ale v prevažnej väčšine prípadov nemáme ambíciu ju riešiť s klientom. Som presvedčený, že na jej tvorbu nemožno nazerať právnickými, často prehnane formalistickými očami, ale viac ľudsky, poznajúc dôverne rodinu, jej vzťahy, históriu a očakávania. Na to sú práve dôležité manažérske a personálne zručnosti a skúsenosti, kde využívame pomoc kolegov.

Ako prebieha proces spolupráce s vami?

MŠ: Prvý krok je vždy na strane klienta. Obvykle sa nikto na stretnutí neobjaví a nepovie, že chce niečo spraviť bez toho, aby ho k tomu viedol úprimný záujem. V prvom rade klient prejaví snahu riešiť problém, ktorý pociťuje. Potom nasledujú rozhovory o tom, čo chce klient dosiahnuť, čo ho trápi a ako má dosiaľ usporiadané podnikanie a rodinnú situáciu. Následne na našej strane načrtneme možné riešenia a s klientom ich rozpracujeme. FONDATI & PARTNERS z pohľadu manažmentu a ARDEN LEGAL & TAX z pohľadu práva, daní a ďalších vecí.

MF: Doplnil by som, že sa snažíme prinášať aj know-how a prax zo zahraničia tým, že sledujeme, ako sa tieto témy riešia medzinárodne a aké sú s nimi skúsenosti. Na Slovensku sme stále v prvom generačnom prechode, napríklad z hľadiska personálneho manažmentu. Keďže pracujeme aj pre medzinárodných klientov pôsobiacich na Slovensku, snažíme sa prepájať toto know-how pri obsadzovaní manažérskych pozícií, aby sme do rodinných firiem priniesli štandardizáciu procesov a medzinárodné zvyklosti, najmä pri riadení firiem.

MŠ: Zo zahraničia sa môžeme zatiaľ len inšpirovať. Nenájdeme tam priamu odpoveď na naše otázky. Prvá vec je, že vyspelé zahraničie už tieto témy riešilo dávno, najmä prvú generačnú zmenu, ktorá je zásadneodlišná. Môžeme sa však poučiť z toho, ako prvá generačná zmena v zahraničí ovplyvnila rodinný biznis neskôr. Nie je však možné tieto príklady mechanicky použiť v našom prostredí, pretože každý biznis a každá rodina sú jedinečné.

MM: Našou úlohou je zrealizovať ciele klienta a to prípravou potrebných dokumentov, posúdením krokov z pohľadu daní a tiež potrebnými ohláseniami verejným registrom. Napriek tomu, že sme limitovaní slovenským legislatívnym prostredím, aj tu je skoro vždy možné nájsť a implementovať vhodné riešenie. Pokiaľ má klient záujem o inštitúty, ktoré slovenské právo nepozná, napríklad rodinnú nadáciu alebo fond, vyberieme pre klienta vhodnú jurisdikciu, ktorá pre neho dáva zmysel z pohľadu cieľov, nákladov, flexibility a ďalších dôležitých faktorov. Následne ju v spolupráci s našou širokou sieťou poradcov vieme zrealizovať aj v zahraničí.

Máte odkaz pre čitateľov nového časopisu?

MŠ: Veríme, že bude pre nich užitočný a nájdu v ňom pre seba potrebnú inšpiráciu.

MF: Pracujeme pre klientov od Skalice až po Michalovce, od Dunajskej Stredy až po Oravu. Budeme sa snažiť šíriť osvetu a časopis Rodinný biznis distribuovať aj do regiónov. Nejde len o firmy, ale o celý ekosystém vzťahov. Rodinné firmy ovplyvňujú celé mestá a regióny, kde pôsobia. Zamestnávajú ľudí, tí vlastnia ďalšie majetky ako hotely či obchody, stavajú nové budovy. Takže aj úspešný prechod majetku v rodinnej firme a jej budúci rozvoj môže ovplyvniť mnoho ďalších ľudí v danej lokalite.

 MM: Ak by každý čitateľ našiel v časopise aspoň jednu informáciu, čo bude mať pre neho pridanú hodnotu, tak to má pre nás zmysel. Chceme aj týmto spôsobom, popri konferenciách, ktoré pravidelne organizujeme po celom Slovensku, prispieť k šíreniu relevantných informácií rodinným firmám. Veľmi pociťujeme a klienti nám často vravia, že mimo hlavného mesta je obrovské informačné vákuum v tejto oblasti a to by sme chceli svojou troškou zmierniť.

Raz to bude všetko tvoje

V  predošlom článku o pohotovostnom pláne pre rodinu sme sa, okrem iného, zmienili o tom, že je mimoriadne užitočné a potrebné, aby členovia rodiny navzájom vedeli o existencii dôležitých informácií, týkajúcich sa  ich osobného majetku a života. Napríklad o tom, že daný člen rodiny spísal závet.

V našich diskusiách s klientmi však ideme ešte ďalej – hovoríme, že je dôležité, aby rodina a potenciálni dedičia obsah závetu aj poznali a v ideálnom prípade sa s ním stotožnili tak, aby sme predišli neskorším sporom (čo síce nie je možné garantovať, ale za pokus to vždy stojí).

Warren Buffett vo svojom odkaze akcionárom z 25. novembra tohto roku dokonca tvrdí, že poručitelia by svoj závet mali s deťmi prediskutovať ešte predtým, ako ho podpíšu.  Vraví, že ak sú deti dostatočne zrelé, takáto diskusia im môže pomôcť pochopiť dôvody a logiku poručiteľovho rozhodnutia a taktiež dostanú šancu si uvedomiť rozsah vlastnej zodpovednosti, ktorá im z dedičstva vyplynie.

Vo švédskom filme, ktorého názov sme si požičali ako titulok nášho článku, zorganizovali rodičia stretnutie so svojimi deťmi, aby im oznámili, že sa rozhodli jednej z dcér odkázať les, avšak s podmienkou, že sa bude tomuto hospodárstvu osobne venovať. Toto filmové rozhodnutie odkázať lesnú farmu dcére s veľkomestským štýlom života, ktoré, samozrejme, narazilo na nepochopenie všetkých dedičov, vrátane obdarovanej, dokonale ilustruje veľmi častú situáciu, ktorá v takýchto prípadoch nastáva v reálnom živote. Situáciu, keď na seba narazia navzájom nekompatibilné očakávania.

Otvorená diskusia o plánovanom závete, podľa W. Buffetta, má potenciál ostrie tohto stretu očakávaní obrúsiť. Rodičom-poručiteľom W. Buffett odporúča počúvať otázky a návrhy svojich detí a prijať tie, ktoré majú zmysel. „Nechcete predsa, aby sa vaše deti pri čítaní závetu pýtali „Prečo?“, keď už im nebudete mať ako odpovedať.“

V praxi sa často stretávame s opačným prístupom, akoby sa rodičia, v snahe nezraniť svoje deti alebo vyhnúť sa nepríjemnej diskusii, spoliehali na to, že “sa to nejako vyrieši samo“. Aj tu však platí, že náročná úvodná diskusia, ak je vedená s rešpektom voči všetkým účastníkom, môže nielen pomôcť vyriešiť prípadné reálne alebo imaginárne problémy a historické traumy, ale vo finále dokáže rodinu opäť zomknúť.

Sme presvedčení, že prekvapenia patria pod vianočný stromček, nie do rodinného biznisu a rodinných vzťahov, preto našim klientom odporúčame, aby boli v užitočnej miere transparentní aj pri rozhodovaní o dedičstve. Niekedy je v diskusii prínosná prítomnosť nezávislého konzultanta, ktorý pomôže priniesť do debaty istú mieru neutrality, v takých situáciách sa – na požiadanie klienta – rodinných diskusií zúčastňujeme aj my.

Ani vo filme, ani v skutočnom živote nebývajú rozhovory o plánovaní závetu medzi ešte zatiaľ žijúcim poručiteľom a budúcimi dedičmi jednoduché. Sme si však istí, že otvorená, vhodným spôsobom vedená a štrukturovaná diskusia pomôže budúcim dedičom porozumieť motívom poručiteľa a realisticky si nastaviť vlastné očakávania.

Ak sa nazdávate, že by pre vás a vašu rodinu bola takáto diskusia užitočná, radi vás na ňu pripravíme.

Medzigeneračný transfer – Perspektíva nástupníctva a jej vplyv na investície do rozvoja firmy

Ako často uvádzame, žijeme v čase, keď prebieha najväčší medzigeneračný transfer majetku v dejinách Slovenska. Realita ukazuje, že nie vždy je to rýchly, efektívny a bezbolestný proces. Mnohí jeho aktéri musia čeliť výzvam, ako sú nefunkčné rodinné vzťahy či nepripravené nástupníctvo.

„Pre koho to robím?“

Integrálnou súčasťou našich diskusií s klientmi býva téma pretrvania rodinného podnikania – zakladatelia často čelia neistote, či bude nástupnícka generácia dostatočne odhodlaná pokračovať v rodinnom biznise a či bude schopná ho udržať a viesť k prosperite.

Napriek tejto neistote, sme často svedkami toho, že generácia rodičov pokračuje v investovaní do inovácií. Treba však pripustiť, že v niektorých prípadoch môže byť váhavosť nástupníckej generácie brzdou investícií a procesov vedúcich k omladeniu firmy.

Totiž, ak sa druhá – nástupnícka – generácia aktívne nepodieľa na chode rodinného biznisu a ani s ním nespája svoju pracovnú budúcnosť, je tu predpoklad, že generácia zakladateľov bude investovať opatrne, resp. vôbec, nebude sa snažiť aplikovať inovatívne postupy  a bude skôr náchylná v rámci exitu pripravovať predaj rodinnej firmy. Obrat v takejto situácii môže nastať vtedy, ak sa potomok rozhodne rodinný podnik prevziať. Ak rodinnému biznisu a jeho štruktúre porozumie a ekosystém firmy ho prijme, môže sa stať pre rodinnú firmu živou vodou.

Aby takáto situácia mohla nastať, je potrebné aby sa naplnili určité predpoklady:

• druhá generácia musí svoje rozhodnutie zapojiť sa do rodinného podnikania úprimne chcieť a počítať s ním ako s dlhodobou perspektívou. Z dlhodobého hľadiska pre firmu nefunguje, ak potomok svoje pôsobenie v rodinnej firme považuje za dočasné útočisko, v ktorom iba prečká prechodne nepriaznivé obdobie svojej kariéry;
• generácia predchodcov musí svojim nástupníkom dôverovať

Rodinné firmy, kde je druhá generácia aktívne zapojená do rodinného podnikania už počas detstva a dospievania, vidia svoju perspektívu v oblasti nástupníctva jasnejšie a existuje predpoklad, že budú podporovať investície do rodinného podnikania, aby ho svojim nástupcom odovzdali v dobrej kondícii a konkurencieschopné. V takom prípade by sa rodina mala sústrediť na záležitosti rozdelenia kompetencií a na to, kto z druhej generácie bude hrať v budúcnosti akú rolu.

V prípade, ak druhá generácia vstúpi do rodinného podnikania až v dospelosti, môže byť miera dôvery v budúcnosť firmy dokonca ešte vyššia. Vedomie, že rodina má v nástupníckej generácii talentovaných členov, dodáva istotu, že firma zostane v rodine, čo môže motivovať k prijatiu inovácií ešte predtým, ako k samotnému medzigeneračnému transferu dôjde.

Dôvera je v tomto prípade hnacím motorom inovačného procesu a podporuje ochotu významnejšie investovať do rozvoja firmy („viem, pre koho to robím“).

Osvietená druhá generácia nespadne z neba

Nestačí sa spoľahnúť na to, že máme komu rodinnú firmu odovzdať. Zodpovedného a schopného nástupníka je potrebné predovšetkým vychovať a následne mu dopriať možnosť získať skúsenosti – či už priamo v rodinnom podniku alebo mimo neho.

Hoci problémy odovzdávajúcej generácie môžu na prvý pohľad mať spoločné črty a budiť dojem, že problémy s nástupníctvom sú vo všetkých rodinných firmách rovnaké, je potrebné upozorniť, že univerzálne riešenia neexistujú. Existuje však niekoľko postupov, ktoré môžu proces prípravy druhej generácie uľahčiť. Tieto postupy je však potrebné aplikovať čo najskôr a tiež ich treba chápať skôr ako radu pre tú generáciu, ktorá pristupuje teraz:

• zapojenie druhej generácie od skorého veku: rozvinie u detí emocionálne väzby k rodinnému podnikaniu a u staršej generácie podporí dôveru v pretrvanie toho, čo vlastným úsilím vybudovali;
• neskoršie zapojenie druhej generácie: ak budúci nástupníci vstúpia do rodinného podniku ako dospelí a úspešne postupujú v hierarchii, môže to v staršej generácii vyvolať istotu, že talentovaná druhá generácia bude mať schopnosť firmu zachovať, ďalej viesť a rozvíjať;
• kontinuálna spolupráca generácií: medzigeneračná spolupráca podporuje inovatívnosť. Ak schopná druhá generácia prináša nové pohľady a skúsenosti, zvyšuje to schopnosť podniku prispôsobiť sa a prosperovať v neustále sa meniacom prostredí.

Ak diskutujeme o medzigeneračnom transfere, bolo by príliš zjednodušujúce obmedziť ho len na samotnú prípravu aktérov. Ako nám ukazujú predchádzajúce riadky, neoddeliteľnou súčasťou tohto procesu je aj príprava firmy – firma si predovšetkým musí zvyknúť na nové vedenie. Po 30-tich rokoch totiž odchádza prvý a často aj jediný šéf, ktorý vládol firme neobmedzenými kompetenciami. A na jeho miesto prichádza často zástupca druhej generácie alebo externý manažér, ktorí nevyhnutne musia prijať fakt, že budú porovnávaní s predchádzajúcim vedením.

Pohotovostný plán udržateľnosti majetku

Ste na vrchole svojich síl, v dobrej kondícii a v podnikaní sa vám darí. Zamýšľate sa nad ďalším rozvojom biznisu, prípadne si aj s rodinou užívate benefity plynúce z podnikania a plody vašej práce. Zamysleli ste sa však niekedy aj nad otázkou, čo by sa stalo s vašou firmou, ak by ste tu odrazu neboli? A aké dopady by to mohlo mať na vašu rodinu? Kým plán nástupníctva a medzigeneračný prechod už nie je pre slovenské rodinné firmy úplnou neznámou, len zlomok percenta podnikateľov má vypracovaný aj pohotovostný plán, ktorý pomôže ochrániť majetok, zabezpečiť rodinu a zachovať kontinuitu rodinného biznisu v prípade náhleho úmrtia či ťažkej choroby zakladateľa.  Prečo je dobré myslieť na takéto prípady včas a o akých aktivitách by mala vaša rodina vedieť? 

Téma ochrany a udržateľnosti rodinného majetku je čoraz aktuálnejšia. Prvá generácia podnikateľov totiž postupne odovzdáva rodinný biznis svojím nástupníkom a mnohí podnikatelia si uvedomujú, že na medzigeneračný transfer sa treba dobre pripraviť. Ochrana rodinného majetku sa však nekončí prevzatím firmy mladšou generáciou. Okrem plánu nástupníctva, ktorý predstavuje dlhodobú ochranu vybudovaných hodnôt a ide o riadený proces, treba mať pripravený postup aj pre situácie, s ktorými nikto neráta, no predsa sa môžu stať. Sú nimi nečakaná smrť zakladateľa firmy, prípadne jeho neschopnosť konať. Pre prípad takýchto neočakávaných udalostí treba mať pripravený krátkodobý plán udržateľnosti majetku. Ten zabezpečí, že aj v prípade náhleho odchodu zakladateľa bude podnik schopný pokračovať bez väčších ťažkostí a rodina sa vyhne mnohým problémom, ktorým by v opačnom prípade musela čeliť. Čo by mal teda plán udržateľnosti majetku zahŕňať?

Vyčlenenie kompetencií

Príbuzní by mali byť pripravení na reálny život bez zakladateľa. Mali by mať odpovede na otázky týkajúce sa jeho náhrady vo vedení firmy.  Prechod vlastníckych práv a povinností by mal byť v rámci rodiny jasne definovaný a komunikovaný a kompetencie by mali byť rozdelené tak, aby bolo jasné, kto za ktorú oblasť bude zodpovedať a čo má kto robiť.  Napríklad, jeden člen rodiny môže byť zodpovedný za komunikáciu s partnermi, iný za praktické záležitosti ako menovanie nového konateľa alebo zabezpečenie úkonov súvisiacich s úmrtím. Nevyhnutné je mať pripravený aj závet a rodina by mala byť o jeho obsahu vopred informovaná. Zároveň by príbuzní mali vedieť, koho vyrozumieť o úmrtí či dramatickom zhoršení zdravotného stavu zakladateľa, ktoré má za následok jeho neschopnosť konať.

Právne aspekty a finančné záležitosti

Okrem rodinných záležitostí je dôležité mať ošetrené aj právne a finančné dopady, ktoré má úmrtie zakladateľa. Zakladateľ by mal zabezpečiť, aby rodina bola v prípade jeho smrti vhodným spôsobom informovaná o jeho osobnom majetku. Teda o tom, aké cenné papiere vlastnil, o existencii poistenia, pôžičiek, či mal hypotéku, dlhy, prípadne iné finančné záväzky. Príbuzní by taktiež mali vedieť, kde mal dotyčný uložené peniaze, kto je jeho privátny bankár a aké sú v prípade životného poistenia podmienky výplaty poistného plnenia. Mali by byť informovaní o hnuteľnom a nehnuteľnom majetku a jeho správe a o vysporiadaní pozostalosti.

Dôvera a vzťahy

Vzťahy sú vždy kľúčové. Tak v rodine, ako aj s obchodnými partnermi a spolupracovníkmi. Najdôležitejšie je, aby zakladateľ nemal pred rodinou žiadne tajomstvá a konal voči nej transparentne, lebo len tak zabráni nepríjemným prekvapeniam a sporom. Je veľkým plusom, ak zakladateľ má schopnosť objektívne vyhodnotiť ochotu, schopnosti a kapacity svojich pozostalých prevziať správu majetku. Zároveň je vhodné mať nastavený aj alternatívny plán pre prípad, ak by okolnosti v rodine neboli priaznivé pre tento typ riešenia. Takýto plán obvykle pracuje so zapojením externých odborníkov z oblasti manažmentu, práva, účtovníctva či z daňovej oblasti, ktorí môžu pomôcť s riadením majetku. Patová situácia môže nastať aj v situácii, ak je  zakladateľ podniku zároveň aj sám konateľom. Vopred je preto dobré zvážiť vymenovanie aj druhého či ďalšieho konateľa, aby v prípade úmrtia jedného z nich alebo dramatického zhoršenia zdravotného stavu nebola firma paralyzovaná z dôvodu nemožnosti vykonávať právne úkony.

Udržateľnosť majetku je teda komplexný proces, ktorý zahŕňa tak dlhodobé, ako aj krátkodobé plány a pripravenosť rodiny na rôzne situácie. Dôležité je, aby boli všetky procesy riadené a vopred vhodne naplánované, čím sa zabezpečí hladký prechod majetku a jeho ďalšie úspešné spravovanie.

S prípravou plánu udržateľnosti majetku netreba čakať. Ak potrebujete pomôcť, neváhajte sa na nás obrátiť, radi s vami nájdeme najoptimálnejšie riešenia. 

Keď rodinnú firmu preberajú súrodenci, treba mať pravidlá na papieri

Slovenské rodinné podnikanie, ktoré zažilo znovuzrodenie v 90. rokoch minulého storočia, postupne dozrieva do veku, kedy sa vedenia podniku začínajú ujímať potomkovia zakladateľov. Podnikanie súrodencov môže byť úspešné a funkčné, rovnako však so sebou nesie aj množstvo výziev. Dôležité je preto nielen mať jasne definované pravidlá a kompetencie, ale aj vhodným spôsobom riadiť vzťahy medzi súrodencami, rovnako, ako keby to boli cudzí ľudia. V článku nižšie sme sa pozreli na hlavné aspekty podnikania súrodencov a prinášame aj praktické odporúčania na zlepšenie ich spolupráce a úspešnosti rodinného podniku.

Hoci sa súrodenci môžu pustiť do spoločného biznisu aj bez toho, aby malo podnikanie predtým v ich rodine nejakú tradíciu, na Slovensku je oveľa bežnejšie, že sa rodinného podniku spolu ujímajú až ako druhá generácia. Teda preberajú kompetencie po rodičoch – zakladateľoch. Kým v prvom prípade, teda pri založení, idú do biznisového partnerstva po zrelej úvahe, v prípade spoločného nástupníctva v rodinnej firme čelia úplne inej situácii. Spoločné podnikanie môže byť pre nich veľkou výzvou a súčasne  aj zaťažkávacou skúškou ich súrodeneckého vzťahu, predovšetkým v prípade, ak  neboli na prevzatie rodinného podnikania vopred systematicky pripravovaní.

Aké situácie môžu nastať v praxi

Pri preberaní rodinného podniku má každý následník určité očakávania. Zúčastnení sa teda budú snažiť nájsť si svoj vlastný priestor, ktorý bude každému z nich vyhovovať. Ak mala rodina viac podnikateľských aktivít alebo viac línií biznisu, súrodenci si môžu rozdeliť, kto sa chce starať o ktorú vetvu podnikania. Ak však ide o jeden rodinný podnik, môžu v podnikaní, závislosti od ambícií súrodencov, nastať rôzne dynamiky.  Ak sú obaja rovnako ambiciózni, môžu sa dostať do kompetenčných sporov o zodpovednosť. Na druhej strane, ak je jeden súrodenec aktívny a chce prevziať vedenie po zakladateľovi a druhý je pasívny so snahou venovať sa kariére mimo rodinného podniku, môžu vznikať konflikty prameniace z odlišného pohľadu na problematiku vyplácania dividend, keď firma potrebuje kapitál na realizáciu investičných plánov alebo v časoch, keď sa podnikaniu nedarí. V modeli, kde sa jeden „vezie“ a druhý je dominantný, je teda dôležité nastaviť očakávania, teda napríklad si, okrem iného, vopred vyjasniť dividendovú a investičnú politiku.

Je zrejmé, že aktívny vlastník – často člen manažmentu firmy,  teda ten, ktorý sa chce aktívne venovať firme, bude mať záujem do firmy investovať a rozvíjať ju. Môže sa pri tom snažiť kopírovať zakladateľa  – tak v pohľade, ako firmu viesť, v prístupe k zamestnancom, ako aj v spôsobe distribúcie ziskov, ktoré firma bude generovať, ale tiež môže ísť aj svojou vlastnou cestou, v snahe neopakovať prípadné chyby predchodcu. Naopak, pasívny vlastník, ktorý bude firmu sledovať zvonka, možno nebude všetkým postupom, ktoré navrhne jeho brat či sestra, rozumieť. Jeho prirodzeným cieľom budú podiely na zisku, ktoré mu rodinný podnik každoročne prinesie. V tejto situácii aktívny vlastník musí chápať oprávnenosť toho pasívneho očakávať svoje dividendy a aj to, že je vo vyššej miere citlivý na mieru transparentnosti ohľadne financií a vedenia podnikania. Na druhej strane, pasívny súrodenec musí pochopiť, že spoločnosť, ak chce prežiť, musí investovať a mať zdravo nastavené dividendové očakávania a investičné potreby. Je teda zrejmé, že zúčastnení budú musieť hľadať spoločné prieniky tak, aby boli obe strany spokojné.

Ak jeden či obaja súrodenci nie sú pripravení viesť podnik

Ak je medzi súrodencami taký, ktorý má vzťah k podniku, súčasne má vôľu a schopnosti sa mu venovať, a druhý k nemu vzťah nemá, ten pasívnejší môže vykonávať kontrolu nad dianím v rodinnom podnikaní prostredníctvom profesionálneho zástupcu.. Takýto krok je niekedy nielen veľmi nevyhnutný, ale tiež svedčí aj o zodpovednosti k rodinnému podnikaniu a majetku. Pri preberaní podniku druhou generáciou môže tiež situáciu v pozitívnom ako aj negatívnom zmysle ovplyvniť už existujúci manažment, ktorý zakladatelia budovali dlhé roky. Ten môže prichádzajúcich vlastníkov buď podporiť, alebo im príchod náležite „osladiť“. Príchod nového CEO – dediča by mal byť preto adekvátne pripravený a odkomunikovaný aj v rámci rodiny aj v rámci firmy.

Ako sa vyhnúť problémom

Pri nastavovaní kompetencií v rámci vedenia rodinnej firmy môžu medzi súrodencami vyplávať na povrch aj krivdy z minulosti. Tie je potrebné si racionálne a poctivo vysvetliť hneď na začiatku a nastaviť si pravidlá tak, aby sa zohľadnila pozícia každého zo súrodencov. Podmienky spolupráce, ale aj spravovania podniku je preto dobré formalizovať v rámci relevantných rodinných dokumentov – či už ide o pravidlá pri deľbe výnosov, pravidlá pri investičných zámeroch, pravidlá ohľadne mzdovej politiky TOP manažmentu (hlavne ak je jeho súčasťou jeden zo súrodencov), pravidlá zamestnávania rodinných príslušníkov a podobne. Keď sa tieto  rodinné dokumenty a takzvaný plán nástupníctva pripravujú, treba o nich diskutovať práve s druhou generáciou. Už vtedy neraz badať názorové rozdiely a preto je užitočné, ak je dosiahnutý kompromis zachytený aj písomne. Pre mnohých súrodencov to bude možno prvýkrát, kedy budú sedieť za jedným stolom a budú rovnoprávni nielen vo svojom rozhodovaní, ale aj v zodpovednosti za rozhodnutia, ktoré ovplyvnia tak život rodiny, ako aj jej okolia a životy všetkých zamestnancov. Rodinné podniky, ktoré sa na nástupníctvo zodpovedne pripravia, majú následne väčšiu šancu na dlhodobý úspech, ale aj na zachovanie harmónie v rámci rodiny.

Riešite aj vy odovzdanie podniku svojim deťom a chcete, aby vaši potomkovia ako spolumajitelia firmy vedeli spolu vychádzať a spolupracovať? Pokojne sa na nás obráťte, radi sa spolu s vami pozrieme na možnosti, ako spoločné podnikanie súrodencov vhodne a efektívne nastaviť.

Rodinné nadačné fondy a zverenecké fondy ako nástroje ochrany majetku, ale aj motivácie pre potomkov

V živote rodinných firiem môžu nastať situácie, kedy závet či zúženie BSM, ktoré sú inak veľmi účinnými nástrojmi, nedokážu ochrániť rodinný majetok. Môže sa tak stať v prípade nezvládnutého dedičstva alebo vtedy, ak do vlastníckych štruktúr vstúpi tretia osoba, ktorá nie je členom rodiny, pripadne v pokrvnom príbuzenskom vzťahu so zakladateľom rodinného podniku, ak rodina preferuje princíp nástupníctva založeného na pokrvnej línii. Jednou z možností, ako takýmto situáciám zabrániť, je založiť si vhodnú formu rodinného nadačného alebo zvereneckého fondu.  

Základné výhody

Rodinné nadačné fondy a zverenecké fondy predstavujú efektívny nástroj na správu a ochranu majetku pre budúce generácie. Tieto fondy môžu byť veľmi užitočné aj v prípade nečakaného úmrtia zakladateľa, pretože majetok vo fonde je oddelený od osobného majetku zriaďovateľa a nevstupuje do dedičského konania. Avšak okrem toho, že tieto fondy výrazne redukujú komplikácie spojené s dedičstvom, chránia financie aj pred internými a externými hrozbami. Majetok fondu sa totiž zachováva v jednom nedeliteľnom celku. Fond môže ponúknuť aj vhodnú formu dlhodobého daňového plánovania, napríklad pri dedičskej dani. Čo je však najdôležitejšie, zakladateľ môže definovať pravidlá fungovania fondu vrátane napríklad toho, kto môže byť oprávnený čerpať benefity. A keďže fondy poskytujú aj vysoký stupeň súkromia,  informácie o majetku či a jeho rozdelení ostávajú do značnej miery dôverné.

Rodina nad majetkom nestráca kontrolu

Ak sa teda zakladateľ rodinného podnikania rozhodne pre vhodnú formu fondu, definuje zvolený majetok (firmu, akcie, nehnuteľnosť a pod.) a vloží ho do vybranej štruktúry, ktorá nad ním prevezme správu. Hoci by sa mohlo na prvý pohľad zdať, že rodina či zakladateľ takto nad svojím majetkom strácajú kontrolu, nie je to nevyhnutne tak. Rodina si môže zachovať zásadný vplyv a má z majetku vo fonde  plnohodnotný úžitok. Správca fondu sa totiž riadi štatútom, v ktorom zakladatelia zadefinujú pravidlá, želania a víziu, ako má byť majetok vo fonde spravovaný a kto môže z fondu benefitovať. Zakladateľ môže určiť, za akých podmienok budú zdroje z fondu distribuované medzi beneficientov. Pri čerpaní benefitov z fondu je možné zaviesť aj istú mieru zásluhovosti a motivovať členov rodiny, aby pracovali na svojom sebarozvoji, vzdelaní či profesijnom napredovaní, prípadne robili niečo pre rodinu.

Zakladateľ fondu môže takisto vopred stanoviť investičné stratégie, dať správcovi ďalšie špecifické usmernenia a nastaviť plán nástupníctva. Správca je následne povinný podľa tohto štatútu majetok spravovať. Správcovia sú však tiež kontrolovaní. Pravidelne predkladajú informácie o hospodárení fondu kontrolným orgánom a/alebo rodinnej rade.

Ako si na Slovensku založiť rodinný nadačný, či zverenecký fond

Pre Slovákov je koncept fondov relatívne nový, v Českej republike sú fondy etablované už vyše desať rokov a v západnej Európe sú v rodinnom podnikaní štandardom. Aj napriek tomu, že naša legislatíva tento pojem ešte stále nepozná, rodinné nadačné fondy či zverenecké fondy si môžu založiť aj slovenskí podnikatelia – a to buď v Českej republike, ktorá je nám svojou kultúrou a právnym prostredím najpríbuznejšia, alebo v iných krajinách, napríklad v Lichtenštajnsku, kde majú fondy dlhodobú tradíciu.

Ak aj vy uvažujete o založení  fondu, neváhajte sa na nás obrátiť. Radi s vami prediskutujeme podrobnosti a v prípade záujmu zastrešíme celý proces.

Závet a plánovanie BSM vo vzťahu k rodinnému podnikaniu a rodinnému majetku

Téma, okolo ktorej často chodíme len po špičkách, má na rodinné podnikanie často významný dopad. Ako môže nepripravené dedičstvo alebo ťažký rozvod ohroziť desaťročia budované podnikanie a majetok rodiny, hovorí Michal Šubín v rozhovore pre Aktuality 24/RTVS.